ADM1013 - TN1 - USMED

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- Étape 3 – Identification des causes du problème

- Croyances populaires – Angelica, dirigeants américains et gens en général

- Erreur de perception - Effet de halo

L’effet de halo est une erreur de perception qui se produit à la seconde étape du processus de perception, soit l’organisation, et elle « consiste à se faire une impression générale d’une personne ou d’une situation en se basant sur une seule de ses caractéristiques »[2]-p.104. Dans l’étude de cas, nous pouvons entrevoir cette théorie dans le fait qu’en général, « les gens croient que les Américains d’origine mexicaine sont les mieux préparés pour travailler avec les Mexicains »1-(p.2). De façon un peu plus précise, les dirigeants américains de l’entreprise pensent de la même manière, car ils n’ont pas cherché à mieux saisir les caractéristiques et les compétences particulières requises à ce poste. Ils sont simplement partis de l’idée qu’une Latino-Américaine était la personne la mieux placée pour

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gérer la situation de cette usine, car elle pouvait « comprendre la culture et les valeurs mexicaines »1-(p.2) et qu’elle maîtrisait l’espagnol permettant de communiquer avec le personnel. Pour eux, elle détenait donc le bagage requis pour gérer ces deux cultures et savoir comment en tirer le meilleur et, partant cette idée, « l’organisation américaine ne lui [a pas] guère [offert] de soutien »1 (p.2). De son côté, Angelica a eu le même mode de réflexion que ses partons et a mal évalué la situation qui l’attendait; cela a eu pour résultat que son « adaptation aux réalités mexicaines n’a pas été facile, car rien dans son expérience américaine ne l’avait préparée à ce qui l’attendait au sud de la frontière »1-(p1). On peut donc affirmer que ni Mme Garza, ni les supérieurs n’ont su juger la situation de façon objective en considérant toutes les composantes du travail à effectuer ; ils ont plutôt généralisé les connaissances requises et celles d’Angelica en omettant de considérer l’ensemble des caractéristiques de l’emploi ainsi que des conditions de travail. De ce fait, parce que les « connaissances et [l]es liens [de Mme Garza] étaient loin de correspondre à ce qu’imaginaient les Américains, inconscients des nombreuses différences sur le plan culturel »1-(p.2), Angelica, mal renseignée, « a connu bien des frustrations et s’est heurtée à un mur d’incompréhension »1-(p.2). Les gestionnaires américains sont tellement sûrs de bien comprendre la situation qu’ils ne cherchent même pas à approfondir leurs relations ou à valider que leur théorie est la bonne. À travers cet exemple, on peut également noter les problèmes sous-jacents, soit l’incompréhension des besoins de la culture mexicaine ainsi que d’un flagrant problème de communication.

- Problématiques avec les collègues mexicaines à la comptabilité

- La distance hiérarchique

La distance hiérarchique est une des caractéristiques des dimensions nationales, une théorie de Hofstede, qui permet de « mieux appréhender l’influence potentielle que les différences de valeurs liées à l’identité culturelle auront sur le comportement au travail »2-(p.40). Celle-ci se décrit comme « le degré d’acceptation culturelle des inégalités de statut et de pouvoir entre individus » 2-(p. 40). En d’autres termes, il démontre le degré de respect des travailleurs face à la supériorité hiérarchique et à l’autorité. Dans une culture où la distance hiérarchique est faible, comme aux États-Unis, on s’attend des travailleurs qu’ils émettent leurs opinions ; celles-ci sont prises en considération et sont également susceptibles d’influencer les décisions et/ou les orientations. À l’inverse, dans une culture où la distance hiérarchique est élevée, comme au Mexique, les opinions du cadre pèseront beaucoup plus lourds dans la balance. Dans cette culture, « on ne s’attend pas à ce que les employés

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expriment des idées » [3] et « il n’est pas bien vu de [les] formuler […] si on ne vous le demande pas »3. De façon plus concrète à l’étude de cas, on peut constater cette théorie dans la partie où Angelica a « découvert que [s]es collègues mexicaines [lui] en voulaient […] de leur retirer une partie de leurs tâches »1 -(p.2) et lorsqu’on précise que ce qui l’a « sauvée, c’est […] d’être Américaine, parce que les femmes mexicaines considéraient les Américains comme supérieurs »1-(p. 2). Le fait que les Mexicaines n’aient pas exprimé librement leurs frustrations face au retrait de leurs tâches démontre clairement que c’est ce que leur a inculqué leur environnement social ; on leur a enseigné que le respect que l’on doit vouer à un supérieur, américain de surcroît, prime sur l’extériorisation des émotions ressenties. Ceci étant dit, compte tenu qu’elles n’émettent pas leurs opinions parce qu’on ne leur a pas demandé de les exprimer démontre leur acceptation et leur respect face à l’inégalité du statut d’Américaine d’Angelica ainsi que de l’autorité qu’elle représente.

- Le travail émotionnel

La théorie des événements affectifs explique « comment l’environnement et les événements liés au travail influent sur les sentiments, lesquels peuvent s’exprimer en réaction à des tracas ou à des situations agréables »2-(p.75). Le travail émotionnel se décrit par le niveau des efforts que le travailleur doit déployer pour « manifester les émotions attendues par l’organisation »2-(p.77) ou afin d’être bien perçu par ses collègues. On peut constater ce dogme dans l’extrait où les travailleuses mexicaines adoptent un comportement et une attitude négative face au retrait de leurs tâches. Dans la culture de ces dames, il n’est pas permis d’exprimer ses opinions et il est tout simplement inconcevable de contester les décisions d’un supérieur. Or, lorsqu’elles se font retirer des responsabilités, sans rien dire pour défendre leur point et en endurant leur calvaire dans leur coin, cela a pour conséquence qu’elles vivent avec du ressentiment inexprimé. Le fait de vivre avec une frustration, sans pouvoir la formuler ouvertement et sans rien pouvoir faire pour y remédier, augmente le niveau de travail émotionnel requis, car