ADM 1013 TN1

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Suite aux informations obtenues dans le cas de la laiterie de la Rive-Sud, les critères du gestionnaire efficace ne correspondent pas globalement au profil de M. Jones. En effet, selon le témoignage de l’ancien employé, la satisfaction professionnelle des employés n’est pas optimale ainsi que l’atmosphère propice à l’épanouissement professionnel. Le directeur n’arrive pas à atteindre ses objectifs tant d’un point de vue quantitatif que qualitatif.

Conséquemment M.Jones semble à approuver de la difficulté à bien répondre aux quatre fonctions d’un gestionnaire efficace. En effet, la personne occupant un poste de gestion doit, tout d’abord, planifier les activités du département sous sa charge (Schermerhorn et al., 2010, p. 17). Pour ce faire, le gestionnaire doit fixer les objectifs et déterminer les actions convenables à effectuer pour les atteindre. Ensuite, celui-ci doit organiser. En ce sens, il doit répartir efficacement les tâches au sein de ses employés et, de ce fait, distribuer les ressources nécessaires afin d’y parvenir. Par la suite, le gestionnaire efficace doit diriger son département (Schermerhorn et al., 2010, p. 17). Pour y arriver, il se doit de jouer le rôle de motivateur, d’insuffler un sentiment favorable au sein de l’équipe et d’amener ceux-ci vers les objectifs du département. En fait, il doit agir comme un leader. Finalement, il doit contrôler le secteur dont il est responsable en évaluant son rendement et ajuster en conséquence ses actions pour s’assurer d’élever ou de maintenir ledit rendement.

- Au niveau de ses compétences de gestionnaire

Au niveau des compétences humaines, il est possible de démontrer que M.Jones éprouve quelques lacunes sur ce plan. En effet, il ne semble pas être un gestionnaire qui inspire de la confiance, de l’enthousiasme et un engagement sincère dans ses relations interpersonnelles avec les employés. Comme le souligne Schermerhorn et al. (2010, p. 21), les gens dotés de ses qualités sont capables d’interagir sans heurts avec les autres personnages dans son entourage : « ils sont capables de les convaincre, de dissiper les malentendus et de résoudre les conflits. »

Les actions posées par M. Jones démontrent aussi qu’il éprouve des difficultés sur le plan de l’intelligence émotionnelle. En effet, il est dans l’incapacité de comprendre et de gérer ses émotions. Cela est notamment causé par son manque de maitrise de soi lors de la survenance de problèmes quelconques, son manque d’empathie et son manque d’aptitudes sociales dans ses relations avec son personnel. Par ses façons de gérer et ses reproches constants, ce directeur installe un rapport avec ses employés peu efficace qui nuit à la motivation de ceux-ci et qui élimine toute source de satisfaction professionnelle. Comme l’affirme un ancien employé, « il est impossible de faire quoi que ce soit là-bas sans avoir Jerry continuellement sur les talons. Qu’importe ce que l’on faisait, ce n’était jamais correct. […] Il pensait aussi que personne ne pouvait faire quoi que ce soit sans qu’il lui ait dit quoi faire et comment le faire. […] Lorsqu’il disait à quelqu’un qu’il avait mal fait son travail, il aimait toujours avoir d’autres chauffeurs présents afin de se donner l’image du dur à cuire. »

Également, il semble avoir des difficultés au niveau de sa compétence conceptuelle. Ceci ramène au fait qu’un gestionnaire doit avoir : « l’aptitude à analyser et à résoudre des problèmes complexes en tenant compte de toutes leurs facettes. […] Les compétences conceptuelles du cadre lui permettent de discerner les problèmes et les occasions à saisir, de recueillir et d’interpréter les données utiles, et de prendre les décisions éclairées qui servent les fins de l’organisation » (Schermerhorn et al. 2010, p. 21). Par exemple, M. Jones ne semble pas prendre en compte les faits de tous les belligérants lorsqu’il y a une plainte. À cet effet, l’ancien employé affirme que : « À chaque fois qu’un client se plaignait, Jerry présumait que c’était la faute du chauffeur et ne nous donnait jamais l’occasion de raconter notre version des faits ». Cette habitude a aujourd’hui une répercussion sur sa compréhension du problème de la baisse de motivation de ses chauffeurs.

- L’attribution

Les problèmes de compétences conceptuelles de M. Jones peuvent être causés par un mauvais processus d’attribution. L’erreur fondamentale d’attribution est définie comme une tendance à sous-estimer l’effet des facteurs externes et à surestimer celle des facteurs internes quand on analyse le comportement d’une autre personne (Schermerhorn et al. 2010, p.110). Tel qu’expliqué précédemment, le directeur semble attribuer la faute aux chauffeurs sans prendre en compte les facteurs externes. L’erreur fondamentale d’attribution est problématique dans ce cas, car M. Jones critique ses employés pour des situations dont ils ne sont peut-être pas responsables. Il démontre aussi une attitude à nier ou ignorer sa responsabilité personnelle dans le problème de la baisse de motivation, il s’agit de l’effet de complaisance (Schermerhorn et al. 2010, p.110).

- Sa personnalité

Avec les commentaires de l’ancien employé et ceux de M. Jones, il est possible que l’une des causes de la baisse de motivation des chauffeurs soit aussi reliée à la personnalité du directeur. Celui-ci semble être une personne encline à l’autoritarisme. Schermerhorn et al. (2010, p.50) décrivent ce trait de personnalité ainsi : « tendance à adhérer scrupuleusement à des valeurs traditionnelles, à obéir à l’autorité établie et à privilégier la fermeté et le pouvoir ». Ainsi, un individu qui est trop ferme et qui abuse de son pouvoir peut être très nuisible à l’entreprise, car les employés ont besoin de liberté et d’autonomie pour être motivés. Dans cet extrait, M. Jones démontre qu’il est une personne qui privilégie la fermeté et le pouvoir : « Si cela ne donne pas de résultat, alors je vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire. »

La personnalité de M. Jones est aussi dogmatique. Selon Schermerhorn et al. (2010, p.50) il s’agit d’une « tendance à percevoir le monde comme une source de menaces et à tenir l’autorité légitime pour absolue ». Les dirigeants qui sont enclins au dogmatisme ont tendance à être bornés et inflexibles (Schermerhorn et al. 2010, p.50). Ceci peut être désavantageux dans certaines situations, les règles sont difficiles à appliquer ou elles ne sont pas pratiques. Une application