Quels enjeux pour CAR SYSTEM ?

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À cause de leur faible polyvalence, les salariés ont une influence sur le bon déroulement des réparations. Cependant grâce aux réunions du CE, qui veille au bon déroulement de la vie dans l’entreprise, leur taux d’absentéisme est faible. De plus, le nombre de syndiqués étant faibles, il ne constitue pas une menace pour Car System. Les dirigeants (PDG, responsables de site et responsables administratifs) forment un groupe qui a une forte influence sur l’organisation de l’entreprise. Toutefois, le PDG demeure le responsable hiérarchique par sa gestion paternaliste de l’entreprise.

Quels sont les équilibres et déséquilibres majeurs de CAR SYSTEM en interaction avec son environnement ?

Equilibres

Hausse de la concurrence

Car system dispose de moyens supérieurs

Volume de ventes par rapport aux concurrents

Réductions des frais d’approvisionnement

Zone de chalandise restreinte

Proximité avec les clients

Organisation réactive centrée sur la production

Délais courts

Stocks

Besoins clients, SAV

Peu de turn-over

Motivation du personnel

Marché banalisé

Faibles coûts de structure

Marché banalisé

Salaires maîtrisés

CAF positif

Possibilité d’investir sur le long terme

Déséquilibres

Croissance de l’entreprise

Management centralisé

Volonté de croissance

Sous-capitalisation

Reversement de l’intégralité du résultat aux actionnaires

Sous-capitalisation

Indépendance de l’entreprise

Passage obligatoire par les concessionnaires

Exigence de productivité

Méconnaissance du prix de revient

Exigence de productivité

Problèmes de compétences et de formation

Diversification de l’entreprise

Taux de polyvalence faible

Bénéfices de chaque site centralisés

Risque de déclin de motivation à terme

Stocks

Besoins de financement à court terme

Besoins de trésorerie

Délai de paiement long

Prescrit pas 80% des assureurs

Changement de stratégie des assureurs

DONC Car Système a le potentiel de rester leader dans son secteur, mais elle doit absolument modifier son mode de gestion tant financier qu’organisationnel si elle souhaite continuer à croitre. La stratégie future la plus cohérente avec son environnement et son cadre de référence serait celle de la concentration sur la clientèle professionnelle.

ANNEXE 1 – Approche financière de l’entreprise

Rentabilité

Entre 2005 et 2007 l’augmentation du résultat est de 700k€, l’entreprise est rentable au niveau de son exploitation donc son système de production est performant. Cependant une différence est notable entre le résultat d’exploitation et le résultat courant : ce sont les frais financiers qui pénalisent le résultat final de l’entreprise.

Résultat

2005

2006

2007

Evolution

0,38

0,4

0,45

+18%

SIG

2005

2006

2007

%VA/CA

70%

70%

70%

%EBE/CA

19,53%

21,45%

23%

%Résultat d’exploitation/CA

10,35%

11,74%

12,07%

%Résultat courant/CA

7,47%

7,28%

7,37%

L’entreprise conserve une bonne valeur ajoutée grâce aux prix attractifs des achats auprès de ses fournisseurs.

Au niveau du système organisationnel nous remarquons que %Frais personnel/CA diminue ce qui peut se traduire par une bonne gestion du personnel mais cela peut aussi être un frein à la productivité si le nombre de salariés est insuffisant ou les formations sont obsolètes.

Au niveau du système vente, on observe une hausse du chiffre d’affaires de 20% sur les trois années, cela montre que les 10 sites de l’entreprise augmentent leur rentabilité et deviennent plus performants. Nous pouvons remarquer que les frais personnel n’augmentent que de 11,8% malgré la hausse