Gestion du changement

Gestion du changement

Le management du changement nécessite d’être intelligent : Appréhender avant d’agir. Etre intelligent veut aussi dire être collectif dans des situations complexes. Intelligence distribuée.

Méthode managériale de base :

Il faut d’abord penser la crise avant le changement. En tant que manager on a une vision de choses mais elle est orientée et limitée. Les autres personnes impliquées dans la situation ont une autre vision des choses. Avant même de concevoir le changement, il faut impliquer les gens dans la problématique même du changement.

L’intelligence est collective, on est intelligent en interagissant avec les autres.

Les gens ne sont pas fous, ils sont rationnels, s’il agissent comme ils agissent c’est qu’ils ont une bonne raison de faire. Il faut essayer de comprendre pourquoi la personne n’est pas d’accord et essayer de comprendre pourquoi la personne se comporte de la sorte et agir sur ces raisons-là. On ne déresponsabilise pas les individus, mais elle vient en amont.

6/43 :

On part du constat que deux personnes qui ne s’entendent pas naturellement n’existe pas. Les personnes sont en conflit car elles ont un truc en commun. On parle ici de conflit d’intérêts qui mène vers un conflit de positions puis de personnes.

Une autre erreur autour du changement : On pense toujours que le changement est bon, or, il n’est bon que s’il est adapté à la situation.

Cas FTM :

Forte identité professionnelle autour du métier. Ce qui explique la réaction des marins qui voyaient ce changement comme une remise en question de leur métier, leur traditions et leurs avantages. Elle est aussi liée au fait qu’il y avait un plan social en entreprise par rapport aux malgache, la mémoire des gens se rappellent de ce qui s’est passé, c’est pourquoi ils étaient méfiants.

Quand les gens se sentent fragilisé quand quelque chose à leur identités, ils ont tendance à avoir des mécanismes de défense d’implication.

Une problématique importante : Sens du métier, sens du travail dans l’entreprise.

Le capitaine d’armement était la seule personne sur le sujet au début, de ce fait, il avait une vision limitée des choses qui s’inspirent de sa vision des choses et son vécu professionnel, qui a forcément changé. Ces préoccupations à lui ne sont plus les préoccupations du marin. La solution est de faire participer les personnes concernées pour comprendre comment les choses sont mises en place.

Dans le changement les outils parlent, ils disent des choses aux marins sur comment l’entreprise les considère.

Avant de communiquer on discute

Défaut de connaissance du droit et obligations RH.

Solutions : Capitaine d’armement a réuni un groupe de travail. Il a défini le cadre de travail, les contraintes et ce qui ne peut pas se faire, puis il les a laisser gérer le truc de leur côté. Ce sera accepté tant que ça prend en compte les contrainte citées.

1. Au niveau des organisations : notion d’inertie organisationnelle et et l’erreur de conception du changement

Quelques grilles d’analyse de l’inertie en commençant par les travaux anciens de Burns et Stalker ainsi que ceux de Lawrence et Lorsh.

Ils mettent en évidence que les organisations sont très souvent organiques et plus elles fonctionnent, plus elle évolue, plus elles ont tendance à créer des règles, des procédures et plus elles seront marqué par l’inertie.