Gestion des ressources humaines cas

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1. Satisfaction

2. L’apprentissage (entre 3 semaines et 2 mois après la formation)

3. Acquis de la formation et transfert de ces acquis

4. Les résultats : l’impact de la formation sur les résultats de l’entreprise : résultats économiques, sur le climat social (diminution du taux de turn-over, nombre de licenciement)

Les résultats d’appréciation du personnel ne sont pas considérés comme une cause réelle et sérieuse de licenciement.

Le management participatif permet de faire obstructions des RP, d’où la méfiance des RP concernant le management participatif.

Attention :

La fonction personnel ou FRH recouvre trois niveaux d’activités (Mahé de Boislandelle) au fur et à mesure que la fonction se développe elle va élargir son champ d’action, elle va passer d’une simple administration du personnel jusqu’à une dimension stratégique.

L’administration du personnel :

Activités relatives à l’emploi des salariés : Gestion de la paie, des mouvements de personnel, des litiges individuels, des relations avec les IRP …

Activités répétitives, standardisées, formalisées

Gestion des flux et mise en conformité

La gestion du personnel : Approche prospective des activités de la fonction personnel :

Etude des postes de travail, appréciation du personnel, Procédures de recrutement, Management de la formation GPEC

La GRH : Dimension stratégique

Gérer le personnel, les ressources humaines signifie effectuer des choix :

- Stratégiques en termes de politique d’emploi, de politique de rémunération, d’avantages sociaux …

- Tactiques (prises de décisions quotidiennes)

Ce sont des activités sous contrainte.

Le développement des activités de GRH suppose la prise en compte de paramètres souvent contradictoires : comment concilier l’économique et le social dans un contexte incertain ?

Exemple : le système de rémunération est contraint en interne par des exigences économiques et d’équité interne et en externe par les dispositions légales et/ou conventionnelles et par les exigences imposées par les concurrents et par le marché du travail.

Réduire le coût salarial tout en investissant dans le développement des compétences, gérer les collectifs de travail et les individus qui ont des attentes et des problèmes spécifiques, prévoir les besoins en qualification dans un contexte d’incertitude, planifier les ressources nécessaires (humaines) en assurant leur flexibilité et en respectant les obligations légales et réglementaires.

- Les acteurs de la GRH

- Des acteurs internes

Directeur général, Encadrement/Management, Services RH, Représentants du personnel, les salariés. Ils peuvent avoir un pouvoir de décision en matière de ressources humaines, ex : décision de revoir la grille des qualifications, des rémunérations (management, encadrement), d’autres ont une position de conseil (services RH, RP et les salariés).

Les « clients » de la GRH, le RRH/DRH va conseiller mais également identifier les ressources dont l’entreprise à besoin. C’est un service transversal et de conseil, il doit donc être en capacité d’identifier les « segments » du personnel, marketing interne. On peut donc avoir une politique de RH différente selon ces segments.

Mercier (2009), affirme qu’il y a des perceptions différentes de la DRH : elle doit être :

- un support de la stratégie

- un acteur de la compétitivité

- un créateur de valeur

Selon lui, le DRH est le garant du partage de la fonction ressources humaines, il va s’assurer que la décentralisation s’effectue il va également s’assurer de l’équité interne et de l’employabilité pour les salariés. Et enfin le DRH doit garantir l’écoute, la mise en conformité et la qualité des relations sociales.

A modifier : Voir le schéma de Mintzberg sur la technostructure, avec service opérationnel, pouvoir de direction/ et de décision.

B) Des acteurs externes

Les acteurs externes sont les principales parties prenantes[1] : les pouvoirs publics, actionnaires (incidence possible sur les métiers de l’entreprise, imposer la flexibilité au personnel, une précarisation des emplois pour une raison financière, une baisse de la masse salariale … ), syndicats (salariés et patronat), Consultants, donneurs d’ordres (ex : imposer certaines pratiques, notamment certifiées normes ISO par ex.), clients, fournisseurs. Celles-ci impactent directement les choix en matière de GRH d’une entreprise.

- Dimension stratégique de la GRH

Strategor : « élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. »

Quelles ressources ? Technique, humaines, matériels, financière …

Modèle du mix social (Mahé de Boislandelle, 1998) : un modèle de gestion intégrée en RH :

- Relation entre les politiques du Mix social et les résultats économiques de l’entreprise.

- Le RRH doit assurer la cohérence entre la stratégie de l’entreprise et les politiques de la GRH

- Cf. Bouchez (2003) : « L’activité ressources humaines revêt une dimension d’autant plus « stratégique » qu’elle contribue effectivement à accroitre significativement et durablement, par ses prises de position, ses actions et ses décisions, la compétitivité globale de l’organisation »

Les RH = des ressources nécessaires pour déployer la stratégie.