GRH mobilisatrice et performance des PME : quelle causalité ?

...

Pour analyser l’effet des pratiques mobilisatrices sur la performance, nous avons sélectionné à l’aide du numéro SIRET un panel de 275 PME françaises sur la période 1998- 2005. La sélection de cet échantillon a été effectuée sur les deux critères que sont la taille et la propriété.

2.2. MESURE DES VARIABLES EXPLICATIVES ET A EXPLIQUER

Indice des pratiques mobilisatrices : Le but des pratiques mobilisatrices est de créer un engagement et de stimuler l’implication des employés. Suivant cette définition, 12 variables ont été sélectionné pour mesurer les pratiques de GRH : entretiens annuels, entretien lié à la formation, entretien lié à la promotion, augmentations individuelles de salaire, primes individuelles, action qualité, groupe de qualité, informations sur la situation économique, informations sur l’évolution de l’emploi, informations sur la stratégie, discussion collective, discussion d’information. Toutes les variables sont codées sous forme de dichotomiques (oui / non).

Performance : En se référant à la théorie des parties prenantes, il est devenu possible d’interpréter la performance selon les enjeux des différents acteurs qui composent l’organisation ou qui y détiennent un intérêt.

Variables de contrôle : D’autres variables environnementales sont également introduites dans ces analyses. Il s’agit de l’envergure du marché de l’établissement et de la structure de propriété illustrée par la cotation de l’établissement en bourse. Ces variables influencent les pratiques de GRH et la performance.

Le protocole statistique retenu pour l’étude est décomposé en trois étapes.

Premièrement, l’identification d’une association simultanée entre l’indice des pratiques mobilisatrices et les indicateurs de rentabilité et de climat social en 1998.

Deuxièmement, l’établissement d’une analyse chronologique par la prise en compte du décalage temporel. Cela permet de vérifier si les associations simultanées sont durables dans le temps ou pas. Finalement, le test d’hypothèse rivale, c'est-à-dire la primauté de la performance. Cette dernière hypothèse consiste à tester la causalité inversée qui nous intéresse dans cette recherche.

Le but de cette recherche est de vérifier si les pratiques mobilisatrices des ressources humaines influencent la performance des PME françaises en termes de rentabilité et de climat social.

Se basant sur un indice de pratiques mobilisatrices, synonyme de complémentarité interne entre les pratiques de GRH, trois hypothèses ont été testées.

La première hypothèse correspond aux effets synchrones des pratiques mobilisatrices sur la rentabilité et le climat social actuels des PME.

La seconde hypothèse suppose que ces effets sont durables dans le temps.

Enfin, la troisième hypothèse introduit l’effet de la causalité inversée. Les résultats de l’analyse économétrique montrent, que les effets de l’indice de pratiques mobilisatrices sur les indicateurs de performance sont significatifs. Il permet par ailleurs de valider la première hypothèse voulant que les pratiques mobilisatrices soient liées à une meilleure performance instantanée. D’autre part, les résultats de l’analyse longitudinale montrent que les PME qui adoptent des pratiques mobilisatrices sont non seulement capables d’obtenir une meilleure performance instantanée, mais elles peuvent également prétendre à améliorer leur performance à long terme.

Toutefois, si ces deux analyses permettent de confirmer l’hypothèse concernant l’effet positif de l’indice de pratiques mobilisatrices sur la rentabilité et le climat social, elles ne prouvent pas que la GRH en soit la cause. Plusieurs auteurs pensent qu’une corrélation n’est pas synonyme de causalité. Pour cela, la causalité inversée dans la troisième partie des résultats a été vérifié.

Cette hypothèse veut que les entreprises les plus performantes disposent de meilleurs indicateurs sociaux et par conséquent obtiennent une meilleure performance future. La recherche menée infirme l’hypothèse de causalité inversée. Les résultats ont indiqué qu’une relation causale existe entre les pratiques de GRH complémentaires et les deux indicateurs de performance.

La validité des résultats est tirée de leur cohérence avec d’autres résultats déjà trouvés par certains théoriciens tels que Koys (2001), et praticiens tels que la multinationale du conseil en GRH Watson Wyatt.

Bien que ces résultats apportent une lumière supplémentaire à la compréhension de la question de la causalité, ils n’en constituent qu’une réponse partielle. Ainsi, il est important de relativiser la portée de nos résultats au regard de la complexité de la question.

Malgré les apports de cette recherche, elle n’est pas exempte d’un certain nombre de limites. Premièrement, nous pouvons mentionner l’utilisation de données secondaires provenant d’une enquête destinée à l’étude des relations professionnelles.

Deuxièmement, le choix de l’unique répondant pour cette étude comporte un risque relatif à la subjectivité.

Ce risque peut nuire d’une part à la fiabilité de la mesure des concepts mobilisés dans cette recherche, remettre en cause l’objectivité des réponses et la fiabilité des résultats.

Une triangulation des réponses des dirigeants et des salariés par exemple serait souhaitable dans les prolongements futurs des recherches.

Troisièmement, même si les résultats témoignent d’un lien causal entre la GRH et la performance, notamment à travers le test de la causalité inversée, la question de la causalité reste encore à éclaircir notamment à travers des variables médiatrices.

Dans cette perspective, il existe un nombre important d’auteurs qui appellent à vérifier le rôle des comportements, des compétences des salariés, du capital social, des relations de travail, des groupes de salariés et du contrat psychologique.