Dossier de synthèse du cas Car System

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- Fonctions : Les fonctions de chaque individu sont clairement définies et chaque entité est composée d'un responsable et de 15 à 30 employés.

- Sous système Individuel :

- Les personnages clés et les motivations : Le PDG s’appuie sur une stratégie d’implantation en grand nombre sur une zone géographique limitée. Le but est de garder une structure entrepreneuriale à taille humaine afin de toujours pouvoir maîtriser les productions. Cela créer également un sentiment de proximité avec les clients. Le PDG occupe la fonction de responsable commercial et est assisté par deux femmes en charge de la communication et des relations clients avec les compagnies d’assurance. Leurs actions ont pour but de pérenniser les liens entre les équipes de l’entreprise et les assureurs. Ces nouvelles stratégies ne rapportent pas forcément de plus-value puisque la zone est saturée par le nombre d’organismes, mais il est important de le faire pour garder leur part de marché. Les salariés, eux, ont un faible panel de tâches à faire. Leurs actions sont très encadrées et dictées. Il est toutefois important de souligner que le turn-over est faible.

- Sous système Social :

Au sein de l’entreprise plusieurs groupes influencent l’organisation de Car système notamment le comité d’entreprise (organe consultatif). D’autre part bien que le personnel syndical représente 25% des employés de l’entreprise il ne perturbe que très rarement l’entreprise.

- Les équilibres et déséquilibres majeurs :

Les équilibres :

• Installation renouvelée de façon régulière du capital de production réponse adaptée au besoin du marché et gain d'efficacité et de productivité.

• Partenariat entre Car System et certaines assurances Prix avantageux pour les clients assurés.

• Le processus est adapté fluidité et des délais courts et respectés.

• Faible pouvoir d'achat (crise 2008) absence de polyvalence et économie d'échelle réalisé entraîne une optimisation des coûts de production donc des prix plus bas.

• Forte concurrence Prix bas

• Marché concurrentiel Meilleur équipement que ces concurrents

• Marché concurrentiel Attention particulière accordée à l’accueil client

Les déséquilibres :

• Ouverture d'un site tous les 18 mois Coût d'installation trop élevé

• Pouvoir centralisé Absence d’outils de gestion

• Volonté de développer l’entreprise Difficultés à recruter de bons spécialistes

• Volonté d’augmenter la quantité de production Tendance économique à la baisse (baisse du PA)

- Approche financière

A propos de la trésorerie de CC (financement à court terme) :

Nous pouvons constater une augmentation des capitaux permanents de CC (6,08M en 2005 / 6,25 en 2007), qui s’explique par une dette à LT plus lourde ainsi qu’un résultat plus important.

Cette augmentation de la dette à LT traduit notamment une multiplication des sites d’intervention de CC (+ coûts d’installation), qui se veut présent dans toute la région niçoise. Ainsi la diminution de ses fonds de roulement est bien la preuve de cette stratégie d’implantation massive dans la région, car les frais d’immobilisation sont en croissance.

Les besoins de fonds de roulement d’exploitation sont donc logiquement plus élevés en 2007 qu’en 2005. En effet le nombre de site est plus élevé, ainsi la clientèle s’élargit, ce qui engendre une augmentation des stocks, des créances clients et des dettes des fournisseurs.

Néanmoins comment expliquer la trésorerie de plus en plus négative ? Crise de trésorerie :

Une erreur de financement : La stratégie adoptée par Car System qui vise à acquérir de nouvelles parts de marché en développant tous les 18 mois un nouveau site fait désormais face à de grosses difficultés qui se remarquent donc dans sa trésorerie. Le marché de la carrosserie et de la réparation automobile se retrouve de plus en plus saturée et les investissements massifs (représentés dans les immobilisations) n’ont pas les résultats escomptés.

Ratios :

Autonomie financière :

- 2005 : 0,63

- 2006 : 0,64

- 2007 : 0,65

Capacité de remboursement :

- 2005 : 2,04

- 2006 : 1,9

- 2007 : 1,57

Conclusion :

Le marché se retrouve saturé et par conséquent l’implantation de nouvelles usines tous les 18 mois se révèle être inutile. Quelles stratégies doit adopter Car System afin de répondre à sa volonté de développement ?

- Une maitrise des piliers dans le secteur de la réparation de carrosserie ?

C’est un secteur de marché en banalisation : de nombreux capables de satisfaire les clients (marché concurrentiel).

- Motivation du personnel ? Elle est convenable du fait que les salaires sont conformes à ceux de la profession et qu’il y a un très faible niveau de grève au sein de l’entreprise.

- Productivité de l’outil ? L’installation du capital de production est renouvelée régulièrement ce qui permet d’avoir une réponse adaptée aux demandes du marché. En revanche, en ce qui concerne l’informatique on constate un déficit certain.

- Contrôle de gestion ? Malgré le management très centralisateur de l’entreprise, on constate une faiblesse au niveau des outils de gestion.

- Analyses de futurs cohérents

- Futur cohérent n°1 :

L’une des options de l’entreprise est de ne plus se limiter à la simple