Devoir management

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mais il ne se rend pas compte que les effectifs et les ressources logistiques ne sont plus suffisants. Dans un premier temps, la gentillesse de Conception a permis de calmer les clients mécontents mais le renouvellement des promesses non tenues a créé des déceptions qui ont conduit certains clients à changer de fournisseurs. Cela a beaucoup peiné Conception car, si ses clients étaient peu nombreux, c’était en général ceux du début de la Soulterie avec qui les liens commerciaux s’étaient parfois doublés de liens amicaux. Alain est conscient de ses erreurs, mais il se justifie par sa charge de travail : il travaille près de 15 heures par jour, souffle à peine entre ces mille et une choses chronophages du quotidien comme gérer les plannings, aider au dépôt ou au chargement des camions, appeler les clients qui tardent à payer, remplir les papiers administratifs toujours plus nombreux… — Par ailleurs, la levée d’emprunts auprès des banques était de plus en plus difficile : Alain continuait de vouloir négocier avec son banquier « d’homme à homme » avec des relations fondées sur les qualités humaines et la confiance, sans intégrer les besoins de formalisation de ses projets d’investissements. Alain a beaucoup de mal à s’entendre avec le nouveau directeur d’agence qui vient d’arriver : contrairement à son prédécesseur parti à la retraite il y 2 ans, celui-ci ne parle que plan d’affaires et budget prévisionnel. Il y a eu le mois dernier un échange verbal presque violent entre eux : le banquier voulait démontrer à Alain que ce n’est pas parce que son activité augmente, que son entreprise est performante : oui, il gagne des commandes et des clients, oui son chiffre d’affaires est en croissance mais plus sa rentabilité : ses coûts salariaux augmentent aussi, et plus que proportionnellement à l’activité ; certains locaux sont loués à l’année alors qu’ils restent vides plusieurs mois par an puisque l’activité du livre scolaire est très cyclique. Ces arguments, Alain les reconnait mais il les juge sans importance « puisque les ventes augmentent ». — Enfin, les salariés sont désormais nombreux et rares sont ceux qui ont connu les débuts difficiles. Ils évoluent dans une entreprise qui, à leurs yeux, est en pleine santé. Arrivé récemment, il n’ont pas connu la taille familiale et ne se sentent pas des « salariés de la famille » comme les premiers employés, mais des salariés « tout court » qui ont 2 « patrons » et qui sont assez indifférent à la réussite de l’entreprise puisque « c’est là où ils travaillent, ce n’est pas la leur ». Du coup, ils ne comprennent pas la faiblesse des salaires : il y a des clients, donc du profit à partager sous forme de hausse des rémunérations. Alain leur explique qu’il ne s’augmente pas lui-même, que les dividendes sont modestes et que tous les bénéfices sont utilisés pour financer les nombreux investissements induits par cette croissance. Rien n’y fait, l’incompréhension demeure et, pour la 1ère fois dans l’histoire de l’entreprise, une grève est en préparation !

6 MANAGEMENT DES ENTERPRISES Y9615-D1/1

RESSOURCES

Ressource 1 : L’actionnariat salarié En plus de systèmes de rémunération motivants fondés sur le partage des résultats (intéressement et participation) dans la plupart des enseignes, l’actionnariat salarié est développé dès que possible dans les pays où l’entreprise est présente. Travailler dans le même intérêt L’actionnariat salarié, d’une manière concrète, c’est permettre à chaque collaborateur de se constituer un patrimoine individuel, en associant son épargne à l’évolution de l’entreprise. A terme, il peut ainsi financer des projets personnels : accéder à la propriété, prévoir l’éducation des enfants, préparer sa retraite, etc. Au quotidien, être collaborateur actionnaire (à ce jour, 97% des 55 000 collaborateurs présents chez Auchan France sont actionnaires – http://www.groupeauchan.com puis « actionnariat salarié »), c’est développer une attitude plus responsable dans l’exercice de son métier. Chacun étant regardant des performances de l’entreprise, l’actionnariat salarié développe une relation de confiance et de coresponsabilité entre tous. La fierté d’appartenance à l’entreprise en est également renforcée. Il ne faut pas confondre ’’participation aux résultats’’ et ’’actionnariat salarié’’. La participation aux résultats n’engage pas, ou peu, le collaborateur. Si l’entreprise est bénéficiaire, il ne fait qu’en toucher les dividendes. En revanche, l’actionnariat salarié permet d’accéder à la gestion stratégique de l’entreprise. Car qui dit actionnaire, dit décisionnaire. Le salarié à qui le patron propose de devenir actionnaire se voit invité, en plus d’un retour sur bénéfices, à participer au conseil d’administration... c’est une prise de risque mais calculée et sécurisée... sans prise de risque, l’entreprise privée n’existerait pas. Est-ce que cela change quelque chose à la gouvernance ? Oui, à deux niveaux. Pour le salarié, l’implication plus forte dans la gestion change le sentiment d’appartenance à sa société dont il a un accès direct à la décision. Il en devient copropriétaire (…). Source : France Info - Emmanuel Cugny, 25/04/2012 http://www.franceinfo.fr/emission/tout-info-tout-eco/2011-2012/ l-actionnariat-salarie-la-francaise-fait-recette-04-25-2012-09-50

Resource 2 : les objectifs de l’actionnariat salarié Il semble donc que les PME " traditionnelles " restent, pour la plupart, en marge du mouvement de développement de l’actionnariat salarié. (…) Cette inégalité de diffusion de l’actionnariat salarié semble répondre à certains facteurs objectifs : — la probabilité d’un actionnariat salarié est d’autant plus forte qu’il existe déjà une politique d’épargne salariale dans l’entreprise. Or, cette dernière est surtout développée dans les grandes entreprises ; — les PME sont moins menacées par les " forces centrifuges " (internationalisation, filialisation, diversification) qui risquent de nuire à la cohésion interne de l’entreprise. Or, l’actionnariat a souvent vocation à renforcer cette cohésion ; — le capital des PME est souvent plus stable que celui des grandes entreprises. Elles n’ont alors pas besoin de chercher à le stabiliser en favorisant l’actionnariat salarié ; — à la différence des entreprises innovantes, les PME n’ont pas nécessairement besoin de compléter leur politique salariale par un actionnariat qui serait avant tout un " salarie différé ". Source : Rapport du Sénat : L’ACTIONNARIAT SALARIÉ : vers un