Comportement Organisationnel TN2

1. Résumé des faits

Le cas « Les nouveaux quotas de rendement » présente la situation d’une compagnie de câblage électrique dont le nom n’est pas mentionné. L’entreprise vient d’augmenter les quotas de rendement des employés de l’atelier afin de répondre à une commande d’un client et quelques-uns de ses employés, Steve, Paul, Denis et Jacques, discutent de cette nouvelle réalité durant leur pause du dîner.

Certains voit ce changement comme de l’exploitation : « il y a cinq ans, nous étions censés faire le câblage de trois appareils à l’heure. Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne paient pas beaucoup plus pour autant. Je pense que c’est dégueulasse »^[1]. Un employé exprime même un sentiment d’anxiété face à un tel niveau de rendement : « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie, et je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer »1.

Toutefois, Jacques croit qu’il est possible de réaliser les quotas : « Huit, c’est possible, mais je crois que certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait »1. Jacques a, en effet, essayé un gabarit permettant de positionner le câblage plus rapidement et de gagner du temps. «J’ai gagné six minutes au premier montage. Bien sûr, je suis retourné voir le gars et je lui ai dit que ça ne marchait pas. Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons.»

Ceci dit, la solidarité existante entre les employés exécutant les mêmes tâches semble les empêcher d’admettre que ce gabarit fonctionne et d’appliquer la procédure par peur de nuire à l’ensemble de cette équipe de travail. Jacques va même jusqu'à résister à l’innovation proposée par les ingénieurs pour s’assurer que tous conservent leur emploi en mentant sur l’efficacité du gabarit.

Suite à la mise en place des nouveaux quotas, le contremaître de l’atelier, Gaston est convoqué par le directeur de l’usine afin de savoir s’il sera possible de livrer la commande faite par Atlantique Électronique dans les délais pour satisfaire le client. Gaston partage que les employés ont augmenté la cadence, mais qu’ils ne feront pas mieux que sept appareils par jour et que même Jacques, qui a testé le nouveau gabarit élaboré, n’y arrive pas. Le contremaître suggère de mettre en place une prime au rendement pour les employés, mais cette offre est automatiquement refusée puisque les coûts de production sont considérés comme étant déjà trop élevés pour l’entreprise : « Maudit! On ne peut faire cela. Les coûts sont déjà trop élevés. En plus, on a de grosses pertes»^[2].

La rencontre entre les deux hommes se termine lorsque le directeur annonce à Gaston qu’il rassurera le client pendant que Gaston doit pousser les hommes à accomplir la tâche dans les délais prescrits.

1. Identification du problème

Dans le cas présent, nous pouvons identifier plusieurs différents problèmes, principalement du manque de productivité volontaire de la part des employés de l’atelier : «Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons»2. Nous pourrions caractériser ce manque comme une résistance au changement.

Les troubles financiers ressentis par l’entreprise font en sorte que les quotas ont été augmentés et qu’elle est dans la situation présentement étudiée.

Les employés ne sont pas motivés à travailler comme le souligne cet extrait: «La seule chose qui me fait demeurer ici c’est que vous êtes de si mauvais joueurs de pokers»2. Non seulement ils ne sont pas motivés par leur travail, ils tolèrent leur emploi grâces aux liens qu’ils ont créés avec les autres employés ce qui peut laisser entendre un problème de gestion qui dans ce cas pourrait être jugée comme trop rigide et ne considère pas assez le facteur humain.

1. Identification des causes du problème

3.1 Résistance au changement

La résistance au changement se définit comme «tout comportement ou attitude indiquant le refus à soutenir ou à apporter la modification proposée»^[3]. La notion de résistance au changement est applicable dans ce cas-ci. De plus, lorsqu’il est mention de changement, il faut tenir compte que tout changement sera accueilli favorablement par certaines personnes et hostilement par d’autres. En tant que dirigeant, il est important de garder cette idée en tête et être prêt à appliquer des stratégies de changement qui amélioreront la situation tout en maintenant un bon rendement.

Dans le cas qui nous intéresse, la résistance au changement est liée à des facteurs individuels tels que l’anxiété, la peur de l’inconnu, la remise en question des compétences et l’attachement aux anciennes habitudes. Les employés remettent en question leurs compétences et ont peur de perdre leur emploi ou qu’un de leur collègue perde son emploi et ils se soutiennent donc mutuellement.

De plus, on note que cette résistance est également liée à des facteurs de groupe. Les employés sont réunis dans un groupe qui favorise le conformisme et le partage des valeurs. Ils démontrent de la solidarité et leurs liens interpersonnels semblent forts comme le supporte l’extrait de Jacques qui avoue mentir au sujet des gabarits proposés par l’ingénieur. L’accord implicite qui existe entre les membres de ce groupe empêche la mise en œuvre du changement qu’est la hausse des quotas.

Selon le modèle de Lewin, le changement doit être planifié en trois étapes, soit la décristallisation, l’instauration du changement et la recristallisation^[4]. Il est essentiel que la direction exprime clairement les raisons du changement à l’ensemble des employés afin que ceux-ci les comprennent et y adhèrent. À l’étape de la décristallisation, «des attitudes et des comportements sont remis en question pour que le besoin de changement soit clairement ressenti». Le fait que les étapes nécessaires à la décristallisation aient été négligées a sans doute causé la résistance des ouvriers.