ADM1015 TN3 SÉRIE C

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la direction et le personnel d’encadrement, le gouvernement et le syndicat.

Lors de sa journée de bienvenue chez Fitch & Fitcher, son patron lui expliqua que l’entreprise avait pour but de produire de la marchandise de premier choix à leurs clients, en étant productive et en satisfaisant leurs demandes. Ils lui expliquèrent que le profit était le but visé, pour satisfaire les actionnaires et les investisseurs (Jean-François se demanda à ce moment pourquoi l’entreprise ne parle pas des employés dans le but). Jean-François lui demanda alors :

- C’est bien de satisfaire les actionnaires, investisseurs et clients, mais vos employés sont-ils satisfaits de leur épanouissement au travail? Je suis l’agent de liaison, je devrai savoir à quoi m’attendre lors de mes rapports avec les employés.

Le patron lui répondit que les employés étaient des personnes avec peu d’études, et qu’ils exigeaient un secondaire cinq pour travailler en tant qu’ouvrier. S’ils n’étaient pas contents du 20 $ de l’heure qu’ils avaient, ils pouvaient s’en plaindre au syndicat, mais que ça n’irait pas bien loin. Il s’informait auprès des biochimistes et que les autres s’arrangeaient directement avec leurs supérieurs. Les techniciens ont besoin d’une formation officielle telle qu’un Diplôme d’étude professionnelle et les biochimistes ont tous des BACC. Jean-François a tout de suite décelé une stratégie d’entreprise basée sur les coûts , car la stratégie basée sur les coûts est fondée sur «la recherche d’un prix concurrentiel par rapport à des concurrents ou des produits similaires, et est généralement poursuivie en minimisant les coûts de production» .

C’est alors que Jean-François se dit qu’il avait bien du travail à faire dans cette entreprise.

Évaluation des pratiques, difficultés perçues et solutions proposées

Fitch & Fitcher a plus de 900 employés. Jean-François a fait la mise à jour des embauches et des départs récemment. Il remarqua que le taux de roulement du personnel ouvrier y est quand même assez élevé. Pour satisfaire son besoin de savoir, Jean-François a été visiter les deux autres bâtiments de l’entreprise. L’usine compte environ 30 machines, avec deux ouvriers par machines de travail. C’est un mode de production à la chaîne. Par la suite, il visita l’entrepôt. L’inventaire se faisait une fois par mois, et la quantité de médicaments était phénoménale! Il y avait une iniquité entre la quantité d’ibuprofènes et d’antihistaminiques présents dans l’entrepôt. Un employé lui confia qu’ils avaient dû jeter 8 caisses d’antihistaminiques le mois dernier, car la date d’expiration était échue. Pour continuer la satisfaction de sa curiosité, Jean-François a été se présenter et a posé des questions aux ouvriers durant un dîner. Il parlait avec les ouvriers de l’entreprise, de leur ancienneté, etc. Il demanda pourquoi selon eux il y avait autant de roulement dans le personnel. Un des anciens, qui était présent à l’ouverture de l’usine, lui indiqua que les salaires plafonnaient depuis 4 ans. Cela faisait 20 ans qu’il était employé et qu’il travaillait sur les machines. Il n’eut jamais de promotions ou d’augmentation salariale mis à part celles lorsque le salaire minimum augmente. Cela décourageait les jeunes qui entraient dans l’usine. Un de leurs compétiteurs (situé proche de Montréal) offrait jusqu’à 29 $/h pour les anciens. Et les anciens employés pouvaient devenir un chef de ligne ou un contremaître s’ils voulaient aller chercher la formation requise. Ils n’avaient eu aucune formation ou nouvelle technologie dans leurs ouvrages depuis 4 ans aussi. Ils manquaient de motivations, et n’avaient plus de sentiment d’appartenance (ou de fierté) depuis l’arrivée des nouveaux dirigeants.

Suite à cette discussion, Jean-François débuta par évaluer qu’il y avait un problème concernant la rémunération et la formation au sein de l’entreprise. Il vérifia les budgets de formation et remarqua que les ouvriers n’en avaient guère. Le budget de formation était réservé aux biochimistes et aux techniciens. Les biochimistes allaient assister dans des conférences payées par l’entreprise dans le but de formation, et les techniciens recevaient souvent de la formation concernant les méthodes de travail, la CSST, etc. Les ouvriers y étaient oubliés. Concernant les salaires, il fut déçu de voir que l’employé disait vrai; le salaire plafonnait à 20 $/l’heure depuis 4 ans. Cette entreprise fait beaucoup de profit. Et la masse salariale annuelle est supérieure à un million de dollars. Ils doivent se soumettre à la loi sur les compétences. Le problème même s’ils se soumettent à la loi, est qu’ils ne sont pas égaux dans la distribution de la formation. Cela donne un sentiment d’inégalité entre les catégories d’employés. Il ne fait pas la loi sur les compétences est :

Source : http://www.cpmt.gouv.qc.ca/grands-dossiers/loi-competences/index.asp

Ils se soumettent bien à cette loi. Malheureusement, elle n’est pas répartie également au sein des employés. En questionnant le directeur de la production (section usine), il ne fut pas heureux des réponses reçues. Le directeur expliqua cet écart par mesure de « priorités ». « Les biochimistes sont la base de la production. C’est dans ce groupe que l’on doit investir en premier » lui répondit le directeur. Il continua avec « les techniciens sont jeunes, c’est l’avenir. On doit les former pour plus que justes techniciens. Ils sont les répondants en cas d’accident du travail, alors on les envoie en formation avec la CSST au moins une fois par année. Les ouvriers sont plus âgés. Ils font un travail répétitif sans changements. Ils n’ont pas de hautes études et doivent simplement savoir les tâches qu’ils ont à faire. La compagnie ne voudra pas investir dans une main-d’œuvre qui est sur le bord de la retraite et moins productive ». Jean-François eut de la difficulté à digérer cette réponse. Comment pourrait-il représenter des personnes ayant ce type de pensées? Ces propos étaient discriminatoires, faisait preuve d’âgisme (« L’âgisme est un processus par lequel des personnes sont stéréotypées et discriminées en raison de leur âge et qui s’apparente à celui du racisme et du sexisme » ), et était réellement rempli d’inégalités. Jean-François proposa au directeur d’amener un plan stratégique pour motiver les employés ouvriers. Une hausse des salaires devrait être révisée et une ouverture d’esprit devra être présente.