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Gestion des ressources humaines

Par   •  2 Mars 2018  •  3 634 Mots (15 Pages)  •  175 Vues

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Finalement, et comme dernière étape du processus de la planification des carrières, la préparation de la relève selon les critères et exigences des postes à pourvoir. Cette dernière regroupe la liste des personnes aptes, le choix d’affectation et de mobilité, le recrutement externe ou interne et la formation et l’acquisition des compétences nécessaires. Cette étape finale qui est directement en lien avec l’étape précédente, vise plus précisément à refléter clairement quel poste est à combler réellement et qui est apte à les assumer selon le profil précédemment établis. Torta Bianca, pourrait utiliser un logiciel de planification de la succession afin de les éclairer dans la détermination des besoins pour l’organisation. En pont avec le réservoir des talents, la préparation de la relève sera une étape de formation des ressources humaines retenues lors des questionnaires et des discussions entre cadres.

Question 3 :

Mme. Ouimet, pour sa part est au stade de la vie professionnelle de l’établissement et du maintient. En milieu de sa carrière, elle a travaillée à titre de représentante des ventes et elle occupe maintenant le poste de directrice des ventes. La première difficulté à ce stade est de trouver de nouveaux défis à relever et d’évoluer dans sa carrière. Dans la réorganisation du travail chez Torta Bianca, Mme. Ouimet « se rend compte aussi qu’elle ne pourra peut-être plus aspirer à de nouvelle responsabilités… ». De plus, « elle se sent désengagée et a même commencé à sonder certains de ses clients de longue date pour obtenir un autre poste ». M. Boiteux lors de sa rencontre avec Mme. Ouimet, pourra clarifier et planifiez avec celle-ci sa carrière et son développement professionnel. Il pourrait aussi privilégier une approche qui mettrait en évidence la variété du défi au quelle elle aura à faire face et ainsi établir conjointement l’acception de son nouveau rôle au sein de la nouvelle structure organisationnelle. Cette approche permettra à Mme. Ouimet de ne plus avoir le sentiment d’être plafonnée.

M. Légaré, tant qu’a lui fait partie de l’équipe depuis peu de temps et est au stade de la vie professionnelle d’exploration. En effet, M. Légaré en est à ses débuts sur le marché du travail. Parcours scolaire exemplaire en 2010, il décroche même une Médaille du lieutenant-gouverneur. Ce qui nous démontre ici qu’il est effectivement sur le marché du travail depuis quelques années seulement. M. Légaré utilise les nouvelles technologies : « …l’idée d’utiliser des iPad pour favoriser la capture de façons de faire… » nous démontre ici son besoin d’apprendre et de progresser rapidement afin de mieux comprendre l’environnement de travail souvent observé chez les jeunes employés de la génération Y. À ce stade, il sera important de miser sur la formation de celui-ci au niveau de la culture de l’entreprise et de l’inviter à travailler de concert avec Mme. Ouimet afin d’établir un climat de travail optimal pour les deux stades représentés.

Question 4 :

Indicateur 1 : Conviction de la direction de l’importance à accorder à la gestion des carrières et de la relève. Bien que la direction ait réalisé le besoin en gestion de carrière et de la relève en développant un service de ressources humaines, Mme. Ouimet, ne semble toutefois pas adhérer au modèle de gestion que M. Légaré propose. En effet, celle-ci démontre une perte de motivation, un désengagement et des intentions de quitter la compagnie depuis la mise en place du nouveau service. Cet indicateur est donc totalement approprié pour mesurer le succès du nouveau modèle de gestion, car compte tenu de l’importance de Mme.Ouimet au près de l’organisation de part sa grande expertise dans ses fonctions et de son influence dans l’un des départements les plus important de la compagnie, il serait essentiel que des actions soient mises en place afin de s’assurer que celle-ci reprenne sa motivation à s’impliquer au près de la compagnie. Pour ce faire, il faudra avant tout lui démonter tous les risques encourus si une gestion différente des carrières et de la relève n’étaient pas mise sur pied. Une évaluation ensuite de son implication auprès de la compagnie permettra d’évaluer si elle a bien été convaincue de l’importance des changements apportés.

Indicateur 2 : Niveau de compréhension des caractéristiques propres à certaines catégories de personnel pour développer un modèle de gestion plus ciblé. Compte tenu de la diversité de la main-d’œuvre chez Torta Bianca, autant sur des critères d’âges que d’expérience de travail, il est évident que le nouveau modèle de gestion des carrières doit prendre en considération cet aspect de diversité afin de s’assurer que les besoins, les aspirations et les attentes des employés sont bien répondues. Dans le cas contraire, ce qui est d’ailleurs le cas chez Torta Bianca, on notera une baisse de motivation et une faible rétention des employé. Une bonne mesure d’efficacité du modèle consisterait donc à évaluer l’impact du nouveau modèle de gestion plus ciblé, sur la satisfaction des employés.

Indicateur 3 : Impact de la mise en place de solutions alternatives à la logique de la progression ascendante. Il est indiqué dans le cas que les employés chez Torta Bianca n’entrevoient pas de possibilités d’avancement au sein de la compagnie et qu’ils sont même amener à quitter leur poste rapidement après leur embauche. Compte tenu des changements des aspirations de carrières des individus, qui optent de plus en plus vers des carrières dites nomades, l’employeur doit offrir des solutions qui favorisa la rétention de ses employés. En offrant des possibilités de rotations de tâches plus fréquentes, en exposant les employés à des activités de formation plus concrète (sur le terrains avec des vendeurs par exemple, pour expérimenter le contact client), les employés seraient plus ouvert à la possibilité de carrière et d’avancement dans la compagnie. Le succès du modèle de gestion pourrait être aisément évalué en vérifiant des critères tel que le taux de mobilité moyen et le niveau de satisfaction des employés face à la possibilité du développement de carrière.

Indicateur 4 : Supporter les employés afin qu’ils identifient mieux leurs besoin et définissent eux même leur trajectoire professionnelle. Une bonne gestion des carrières n’implique pas seulement les gestionnaires mais également une partie active de la part des employés. Il est clair que si ces derniers définissent mieux leurs besoins et leurs objectifs professionnelles,

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