Cartographie de la pensée organisationnelle

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à Taylor).

 Peu importe la méthode de travail.

 La motivation réelle est l’affectivité.

 Il faut laisser aux salariés davantage de responsabilités donc il faut mettre en place des structures décentralisées.

LEWIN Kurt (1890-1947) :

Il invoque la théorie de l’effet du mode de commandement qu’adopte un individu travaillant dans un milieu socialement élargi sur les autres et ses impacts sur les décisions qu’il prend. Ainsi Kurt a défini 3 styles de leadership :

- Le leadership permissif : il n’y a pas de localisation précise de l’autorité (commandement laisser faire).

- Le leadership autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, il répartit le travail, il décide seul, mais il ne participe pas lui-même à l’action. Deux réactions possibles : apathie ou agressivité.

- Le leadership démocratique : le chef ne décide qu’après avoir consulté les autres membres du groupe, il tient compte de leur avis.

Il en conclue une supériorité des comportements de coopération et d’intégration de chaque membre du groupe

Cette supériorité s’explique par :

 Un meilleur moral de chacun des participants.

 De meilleures relations internes du groupe.

 Une canalisation de l’agressivité dans un sens constructif.

 Une plus grande efficacité dans la résolution des problèmes.

1960-1980

École de la contingence 1960 :

Pensée systémiqueOrganisation dans son milieu

L’école de la contingence ou systémique s’inscrit dans le prolongement des travaux de l’école sociotechnique. Pour les théoriciens de cette école, la structure est reliée à des facteurs dits contingents. Ainsi L’étude de la structure de l’entreprise est déterminé par la résultante de plusieurs facteurs déterminants : la technologie, la taille, l’environnement, l’histoire, les cultures, l’âge …

Burns et Stalker

Ils ont montré que l’organisation est façonnée par la prévisibilité de son environnement et la prévisibilité de l’évolution technologique.

Ainsi dans un environnement stable, l’organisation aura une structure mécaniste (complexe, formalisée, centralisée) alors que dans un environnement dynamique, la structure sera plus organique (plus de responsabilités, définitions plus floues des tâches, communications latérales) et moins

HENRY MINTZBERG (Professeur de management à Montréal) et la theorie de la contingence : Les 4 facteurs de contingence d’une organisation

L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré de complexité et son formalisme.

Le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et services.

Un environnement complexe nécessite une structure de type organique.

Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé.

1980... École sociologique 1980 :

Pensée sociale L’organisation n’est pas un phénomène naturel qui s’impose de l’extérieur aux hommes. L’individu est un « acteur social complexe » qui structure le champ dans lequel il évolue.

Williamson (1975, 1985) :

Des approches comme celles de l’économie des coûts de transaction ou de la théorie de l’agence ont fait irruption dans les analyses organisationnelles et la sociologie.

CROZIER, FRIEDBERG : sociologie des organisations

Ils partent des limites des théories classiques, des relations humaines auxquelles ils reprochent de donner une idée réductrice de l’individu qui est passif.

Ils cherchent à révéler la configuration stratégique réelle de l’organisation.

L’individu est un acteur, libre et capable de décision. Chaque acteur a un but. Tous les acteurs sont relativement libres, mais ils sont tous interdépendants, disposent d’une marge d’autonomie et sont rationnels limités.

Il y a un lien entre autonomie et pouvoir.

Hofstede et la culture

L’internationalisation de l’entreprise peut-être forcer non seulement la restructuration de valeurs culturelles, mais d’envisager l’ouverture de différentes pratiques culturelles qui peut-être conduit à un rendement organisationnel supérieur. La culture favorise le changement organisationnel, l’accroissement des efforts, le déploiement des ressources humaines et dans une large mesure aide l’entreprise à maintenir un avantage concurrentiel.

Hofstede a identifié quatre dimensions de la culture et met en évidence les différences de culture les plus importantes dans une entreprise multinationale.

Les quatre dimensions sont :

• l’individualisme contre le collectivisme,

• la distance du pouvoir organisationnel,

• l’évitement de l’incertitude,

• la masculinité et la féminité.