Marketing strayégique

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Une fois la segmentation stratégique réalisée, on fait le diagnostic stratégique pour chaque DAS.

- Diagnostic stratégique externe (menaces/opportunité)

- Analyse du macro environnement : PESTEL

Dans l’environnement politique : fiscale, relation social, ouverture des frontière ou protectionnisme, lute contre certain fléaux ou aide.

Dans l’économie : cycle économique, chômage, inflation, taux de change, taux d’intérêt directeur.

Dans le social : sociaux démographique, sociaux culturel, niveau d’éducation, nouvelle tendance culturel,

Dans technologie : développement des news technologie

Dans écologique : développement de la protection de la planète

Dans le légal : norme, droit du travail, droit de la concurrence

Le PESTEL peut en grande parti avoir des impacts sur tous les DAS.

- Analyse du micro environnement : obligatoirement pour tous les DAS

Le bute est d’étudier les ménages et les opportunités présentent dans le secteur étudier.

- Analyse de l’offre

Au niveau de l’étude du secteur concerné les principaux indicateurs qui permettent à l’entreprise d’analyser les opportunités et menaces sont :

- le niveau de saturation des secteurs (concurrents présents sursaturé ou pas saturé)

- l’importance de la technologie dans l’offre ou complexité technologique dans l’offre

- l’existence éventuelle des barrières à l’entrée (légal, couteuse, organisationnelle)

L’outil essentiel pour analyser l’offre c’est l’outil de Porter 5 forces de porter sur l’intensité concurrentiel. Selon Porter l’intensité concurrentielle sur un DAS dépend des intervenant ou acteur pouvant empêcher la constitution ou la conservation d’un avantage concurrentiel. C’est une analyse de Porter par DAS. Pour chaque DAS on va pouvoir étudier s’il est sur une zone tranquille ou dangereuse.

Cette analyse de Porter repose sur 2 hypothèses :

- L’intensité de la lutte concurrentielle dans un secteur donné repose sur les 5 forces de Porter

- Plus l’intensité des forces de Porter est élevé (+ il y a danger) plus la rentabilité est faible

PORTER :

- Concurrents directs

- Produits substituts

- Nouveaux entrants

- Pouvoir négociation clients

- Pouvoir négociation fournisseurs

Les critères à évaluer pour les concurrents directs:

Nombre d’entreprise, niveau de maturité du marché, concurrents présents, taux de croissance du secteur, taille des concurrents, on tient compte de la différenciation des produits entre eux, les charges fixes, barrière de sortie.

Les critères à évaluer pour les nouveaux entrants :

Soit se sont des entreprises qui était déjà sur se secteur mais ailleurs, soit des entreprises qui se diversifient sur se secteur, soit simplement des nouvelles entreprises.

La on va étudier, les barrières à l’entrée (taille mini, accès à certain brevet), nombre d’arrivé, risque qu’il en arrive encore des nouveaux, secteur en début de croissance (attire les nouveaux) plus il y a de barrière moins la menace de nouveau entrant est forte.

Les critères pour les produits substituts :

Satisfaire le même besoin mais d’une manière différente.

On va étudier, s’il existe des produits substituts, s’il apporte ou pas la même satisfaction des consommateurs, évolution des produits substituts.

Les critères pour le pouvoir de négociation des fournisseurs :

On s’interroge sur le rapport de force entre les fournisseurs et les entreprises. Rapport de force entre nombre et taille des fournisseurs et des entreprises du secteur. Le pouvoir des fournisseurs sera + élevé qu’ils ont l’exclusivité ou une grande originalité dans leur offre.

Les critères pour le pouvoir de négociation des clients :

A partir de cette analyser complète on sera si le DAS est dans une analyse plus ou moins complète à gérer.

On va faire après un zoom plus particulier sur le degrés de compétitivité de chaque concurrent direct ou indirect (d’un point de vue quali et quanti).

Ce qu’on intègre de plus en plus dans l’analyse de l’offre c’est la responsabilité sociétale (RSE), pour évaluer d’une part la compétitivité concurrentielle.

RSE comprend le développement écologique, développement économique, respect du droit du travail.

On va en plus essayer d’identifier des groupes stratégiques qui sont des groupes d’entreprises qui sont similaires du point de vue de la stratégie qu’elles ont adapté. On va essayer de faire des profils types de concurrent.

- Analyse de la demande

On va chercher à étudier les menaces et les opportunités de la demande (pas de l’entreprise) de tout le marché. Il faut penser à l’analyser en même temps du point de vue qualitatif (frein et motivation, étude qualitative). Elle s’analyse aussi du point de vue quantitatif (méthode du QQCOQ, a qui vendons nous acheteur et utilisateur, quoi quel produit, où selon les canaux de distribution, quand consomme t’on et quand achète t’on, comment achète t’on et consomme t’on). C’est essentiellement analyser du point de vue marketing. Il faut étudier la demande pour chaque DAS.

- Le diagnostic interne

Il y a toute une partie des informations qui seront commune à toutes les DAS.

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