LA STRUCTURE DE L'ENTREPRISE (MANAGEMENT)

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Les facteurs de contingence :

L’environnement (BURNS & STALKER) : l’environnement combine deux facteurs ; son degré d’incertitude (évolution des marchés) et son degré de complexité (évolution des technologies) :

- Un environnement simple et stable favorise une structure mécaniste (rigide et centralisée),

- Un environnement complexe et instable favorise une structure organique souple, décentralisée, par projets).

L’environnement (LAWRENCE & LORSCH) : les degrés de différenciation et d’intégration dépendent de l’instabilité de la complexité de l’environnement.

Les systèmes techniques (WOODWARD) : les entreprises ayant des technologies semblables ont des structures semblables.

L’âge, la taille, la culture.

8. LES AUTEURS

Les auteurs classiques du début de l’industrialisation prétendent qu’il existe une structure idéale pour toutes les entreprises (TAYLOR).

Les auteurs de l’école de la théorie de la contingence mettent en évidence que le type de structure dépend des facteurs externes liés à l’environnement et des facteurs internes liés à l’organisation (LAWRENCE & LORSCH, J. WOODWARD, BURNS & STALKER, MINTZBERG).

MINTZBERG propose également 5 configurations structurelles :

- Entrepreneuriale (PME)

- Mécaniste (Grandes ent)

- Professionnelle (Hôpital)

- Divisionnaire (Multinationale)

- Innovatrice (Adhocratie)

M. AOKI a comparé les structures des firmes américaines (modèle « A ») et des firmes japonaises (modèle « J »).

- Le modèle « A » : structure hiérarchique, pouvoir centralisé.

- Le modèle « J » : privilégie la coordination horizontale entre les unités opérationnelles, favorise l’ajustement mutuel.

II. LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES FLEXIBLES

1. L’ÉMERGENCE DES STRUCTURES FLEXIBLES

Certaines évolutions majeures de l’environnement favorisent l’émergence de nouvelles formes organisationnelles plus flexibles :

- Instabilité des marchés

- Innovations technologiques

- Individualisation des demandes clients

- Nouvelles exigences des actionnaires, des fournisseurs, des clients (PP)

Pour adapter leurs structures, les organisations réduisent les niveaux hiérarchiques, augmentent la flexibilité et décentralisent le pouvoir.

2. FORMES ET CARACTÉRISTIQUES DES STRUCTURES FLEXIBLES

Pour parvenir à « assouplir » la structure, les auteurs HAMMER et CHAMPY ont développé l’idée du REENGINEERING : « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité… » ou « recommencer à zéro ».

L’organisation transversale : décloisonnement des services et coordination horizontale centrée sur le client.

L’organisation innovatrice (adhocratie) : intégration rapide des NTIC (Nouvelles Technologies d’Information et de Communication) et adaptation dans les meilleurs délais à des situations inédites.

L’organisation par projets : transversales et flexibles en fonction des projets à réaliser.

3. LA REDÉFINITION DES FRONTIÈRES DE L’ENTREPRISE

Les nouvelles contraintes d’un marché mondialisé et la recherche permanente de performances rendent les frontières de l’entreprise de plus en plus floues.

Le développement de l’impartition (faire faire par une autre entreprise) et la multiplication des partenariats ont accéléré le développement de mégastructures, composées de filiales, sous-traitants et partenaires divers.

Elles sont souvent appelées entreprises du 3ème type ou entreprises réseaux (Nike, …).

III. LA DYNAMIQUE DU CHANGEMENT DE STRUCTURE

1. LES CHANGEMENTS QUI AFFECTENT LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

Le changement peut être délibéré et/ou émergent.

Un changement de structure peut être déterminé par l’augmentation du chiffre d’affaires, des effectifs, l’élargissement du marché, l’intégration des NTIC ou une réorientation stratégique. Selon Larry GREINER, l’évolution des entreprises connaît différentes phases ponctuées par des crises. Ces crises apparaissent en fonction de la taille et de l’âge des entreprises.

2. LA RÉSISTANCE ET L’ACCEPTATION DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS

M. CROZIER a mis en évidence 4 concepts fondamentaux à l’origine de la résistance aux changements chez les acteurs de l’entreprise :

- Des stratégies d’acteurs ; objectifs propres poursuivis par les individus

- Le système d’action concret ; lieu et contexte de mise en œuvre de la stratégie

- Les zones d’incertitude ; l’acteur contrôle son environnement et exerce une influence dessus

- Le pouvoir ; capacité d’un acteur à faire agir un autre acteur selon une orientation souhaitée

La construction de ces relations informelles met du temps et la remise en cause de celles-ci entraîne de la résistance chez certains acteurs.

3. LES AUTEURS

CHANDLER Stratégie et structure

HAMMER & CHAMPY Reengineering

GREINER Crises de croissance