C’est quoi la délégation ?

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Le manager peut déléguer à tous ses collaborateurs, quels que soient leurs niveaux d’autonomie et de compétence.

Deux attentions particulières à ne pas perdre de vue :

- Ne pas succomber à la tentation de déléguer toujours au plus compétent.

- Penser à permettre à d’autres de se révéler en leur donnant aussi leur chance.

Les grilles de lecture du niveau d’autonomie sont toutes des substituts à la défiance que l’on éprouve envers tout délégataire potentiel. Certaines sont trop restrictives parce qu’elles limitent les possibilités de délégation à certains collaborateurs seulement.

Bertrand Poulet, auteur du livre "Les outils du manager" (Les Editions Demos, 2005) : "Attention à la dictature de l’urgence : ne choisissez pas un collaborateur parce qu’il est disponible au moment où vous en avez besoin. Partez plutôt de la motivation et des compétences requises"

A qui déléguer ? Et quand ? : En fonction de la situation

L’autonomie doit être envisagée différemment selon que l’on se trouve en situation ordinaire et non ordinaire.

L’appartenance à un groupe induit chez l’individu des problèmes de dissonance. Tout d’abord, on s’engage pour s’intégrer et cela crée une première dissonance : soumettre son désir de liberté ou se battre pour se faire accepter sans concessions. Ensuite, on attend du groupe une certaine reconnaissance (expectation) qui provoque une autre dissonance entre réalisation de soi et confort dans la dépendance.

Deux situations peuvent être constatées : une situation ordinaire, qui correspond à un état stable de fonctionnement, ou une situation non ordinaire qui se caractérise par un mouvement permanent et instable.

En situation ordinaire, on considère trois niveaux d’autonomie induits par l’engagement :

- Dépendance (le dépendant) :

- docile, centré sur la tâche

- collectif (cherche à s’intégrer, se conformer)

- obéissant, soumis, veux bien faire

- Contre-dépendance (le critique)

- Sait-faire, polémique

- Remet en question, centré sur les problèmes

- Provocateur, contestataire

- Interdépendance (le constructif)

- Expérimenté

- Positif, collectif

- Recherche de l’arrangement

- Participatif, centré sur les solutions

En situation non ordinaire, on considère trois niveaux d’autonomie induits par l’expectation :

- Conformité (l’apparatchik)

- Sait décider en fonction des règles

- Plutôt normatif, conservateur

- Partisan et suiveur du plus fort

- Manœuvrier, centré sur le jeu politique

- Expertise (l’expert)

- Expert

- Opposant, individualiste, veut avoir raison

- Autonome, centré sur sa réussite personnelle

- Compétitivité (le stratège)

- Acteur, soucieux de rentabilité, d’efficacité

- « joueur », positif et capable de prise de risques calculés

- Centré sur la performance collective

- Fort individuellement et coopératif

Pour chaque niveau d’autonomie, on peut définir un niveau de responsabilité associé et donc des délégations correspondantes :

- Le dépendant : l’autocontrôle

- Le critique : les tâches

- Le constructif : les décisions simples

- L’apparatchik : les objectifs de moyens

- L’expert : les décisions principales

- Le stratège : les objectifs stratégiques

Quand déléguer ?

- une fois par an au minimum

- lorsque le collaborateur manifeste une motivation à effectuer une action déléguée

- lorsque le collaborateur maîtrise ses missions actuelles

- lorsque son potentiel demeure sous utilisé

- lorsque le collaborateur exécute depuis longtemps les mêmes missions

- lorsque le manager doit travailler plus longtemps pour assumer sa mission ou lorsqu’il est confronté à un problème de gestion du temps

Comment déléguer ?

- Définir la situation pour examiner si elle se caractérise par : l’urgence, la complexité, le risque, la nécessité de respecter des normes, la nouveauté l’incertitude.

- En déduire si elle est ordinaire ou non.

- Evaluer le niveau d’autonomie selon la situation

Pour déléguer efficacement, il s’agit tout d’abord de lever les freins à la délégation en établissant et maintenant une relation de confiance. Pour cela, on peut :

- Passer un entretien de clarification des attentes réciproques puis veiller à maintenir la confiance en faisant preuve de consistance, de constance et d’équité. => ou lors de l’entretien professionnel !

- Créer les conditions favorables en se fondant sur une bonne prise en compte des désirs et les besoins de délégataire

- Procéder par petits pas pour assurer de bonnes bases

La réussite passe, bien entendu, par une préparation complète et méthodique