Comprendre ce qui est réellement.

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Expérience du Test Room : (E.Mayo, F.J Roethlisberger, T.N Whitehead)

6 ouvrières qui s’entendent bien.

Cf polycopié

- Constats :

- Productivité augmentée de 25% sur une vingtaine de mois

- A chaque changement de conditions de travail dans un sens favorable ou défavorable, la productivité augmente ou au moins stagne. Il n’y a donc pas de lien entre les conditions de travail et la productivité. C’est l’ambiance au sein du groupe qui est à mettre en lien avec le niveau de production.

- Principaux enseignements :

- Existence d’une vie de groupe informelle → notion centrale pour comprendre les effets en terme de productivité.

- Elaboration de normes sociales informelles → les infirmières vont devoir se comporter de telles manières car elles appartiennent à un groupe.

- Jeux d’influence

- Rôle joué par le supérieur hiérarchique

- Effet Hawthorne : caractérise l’influence de l’intérêt porté à des individus sur leurs comportements. Il s’agit d’un effet non stable et non durable car il disparaît à la fin de l’expérience où on constate une baisse de la productivité.

Théorie des organisations :

- La pyramide des Besoins (Maslow)

[pic 1]

[pic 2]

« Devenir tout ce qu’on est capable d’être » - Maslow.

Remarque : les besoins ne sont jamais satisfaits sur Long Terme, il y a toujours la notion d’obtention de ces besoins par l’individu.

Pour passer au besoin supérieur il faut que les besoins inférieurs soient comblés. Or, selon Maslow, l’OST ne permet pas la satisfaction des ces besoins, notamment le 1 et 2.

L’apport de cette théorie est de casser l’idée que l’appât du gain est la seule motivation de l’Homme, du salarié.

Ses limites : cette hiérarchisation n’a pas de fondement empirique solide, elle est souvent démentie dans la pratique.

- La théorie des « deux facteurs » (Herzberg)

Cette théorie est basée sur des fondements empiriques.

Herzberg a demandé à des salariés de lui raconter ce qui les satisfaisait et inversement. Il y a deux catégories de facteurs :

- Satisfaction au travail : les accomplissements, la responsabilité, l’avancement … ce sont des évènements qui concernent le contenu du travail en lui-même et ce qu’il apporte aux individus.

- Les facteurs d’ambiance = facteurs d’insatisfactions : politiques d’entreprise, modes de commandement, rémunération, relations et conditions de travail …

Si on agit sur le second facteur, on n’agit pas sur les motivations à LT, on ne fait que diminuer l’insatisfaction. Pour créer de la motivation au travail, il faut agir sur les premiers facteurs.

La limite de cette théorie est que l’idée que l’Homme doit s’accomplir au travail est son point de départ et de fin de sa théorie.

- La théorie X-Y (McGregor)

Hypothèse sur la nature de l’Homme au travail : les managers font des hypothèses qui se rapportent soit à la théorie X ou Y.

Existence d’hypothèses implicites qui guide le style de management :

- Théorie X : aversion au travail, nécessité du contrôle, manque d’ambition des individus …

- Théorie Y : autocontrôle, engagement personnel, créativité et possibilités intellectuelles des individus au travail.

La théorie X est la plus utilisée par les managers mais la théorie Y selon Mc Gregor serait la plus positive.

- Les modes de Leadership (Lewin)

Expériences sur 3 formes de leadership :

- Autocratique : ordonne et contrôle

- Démocratique : propose, suggère, stimule

- Laisser-faire : ne fais rien, ne s’implique pas

Résultats :

- Quand il s’agir d’un mode autocratique : rendement élevé mais agressivité entre les membres, ambiance négative

- Démocratique : rendement faible, pas totalement réussi à CT mais correct à MT, l’activité est la plus autonome / ambiance positive, participation …

- Laisser-faire : rendement insatisfaisant, agressivité, dépendance à l’égard d’un leader qui n’en est pas un …

Conclusion : supériorité du mode de leadership démocratique qui en ressort comme étant le plus positif.

- Le management participatif (Likert)

Objectif : comprendre comment les relations entre supérieurs et subordonnés peuvent fonctionnées.

→ Opposition entre Leaders centrés sur la tâche VS leaders centrés sur les relations entre les membres du groupe. Il s’avère que les premiers obtiennent des résultats de leurs subordonnés moins bons que les seconds.

Cette opposition développe l’idée d’un mode de management participatif par groupe de travail.

Il s’agit d’un courant qui critique l’OST. Cependant, ce courant est lui-même critiqué. En effet, dans ce courant des Relations Humaines :

- Tendance à laisser la rationalité du côté de la Direction alors que les salariés = raisonnement non rationnel car ils auraient un raisonnement basé sur les émotions, les sentiments, la famille.

- Oppose constamment le formel et l’informel : la rationalité se trouve toujours du côté du formel (tout ce qui est écrit, prévu) et l’irrationnel du côté de l’informel (non prévu par l’entreprise). L’informel est donc