Parties prenantes et stratégie

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Les stratégies vont se construire avec les parties prenantes décisives par effectuation (Sarat Saravathy), c'est-à-dire par "essai-erreur" grâce à la mise en commun de ressources, supposant une interaction et une fertilisation croisées.

La théorie des ressources et compétences de Prahalad et Hamel insiste sur la captation des ressources dans l'environnement afin de construire une stratégie commune et un partage de la valeur ajoutée entre tous les partenaires. Un dirigeant leader, définit une intention stratégique afin d'élaborer par combinaison de compétences cœur, des pôles de compétences.

1.1.2 Les stratégies favorisent la coordination des parties prenantes en bonne intelligence

L'élaboration d'une stratégie par une organisation peut également contribuer à rassembler les parties prenantes. Le concept d'écosystème d'affaire introduit par les travaux de J.Moore (1996) émerge lorsqu'une entreprise passe d'un modèle d'innovation fermé à un modèle ouvert lui permettant d'exploiter des sources d'innovation externes. Cette évolution permet de mieux valoriser en vue de capturer de la valeur générée par l'écosystème (Teece, 2010). Egalement appelée stratégie de plateforme par jean Tirole (2006), cette stratégie est indispensable pour favoriser le partage de valeur par l'ensemble des acteurs de l'écosystème, les parties prenantes choisies. La stratégie consistant à offrir "la meilleur solution client" et un "verrouillage" du système (Hax et Wilde) passe par la mise en place d'un standard, passage obligé pour l'information, l'argent, incluant les clients mais aussi les fournisseurs et les complémenteurs. Amazon représente une immense plateforme, proposant un large catalogue de produits alimenté par de nombreux fournisseurs. L'effet réseau prend de l'ampleur avec le nombres d'utilisateurs. Plus les clients et les fournisseurs utilisent le réseau, plus le standard de l'entreprise a de la valeur et devient incontournable.

Cependant les modèles théoriques peuvent dysfonctionner lorsqu'ils sont confrontés à la réalité où des tensions entre acteurs et partenaires sont souvent observées.

1.2 -DES TENSIONS ENTRE PARTIES PRENANTES ET STRATEGIES CONTRADICTOIRES QUI NUISENT A LA PERFORMANCE.

Les stratégies contradictoires vont à l'encontre de l'efficience et de l'efficacité de l'organisation. Elles peuvent se manifester entre les parties prenantes (1.2.1) ou entre le manager et le reste de l'organisation(1.2.2)

1.2.1 stratégies contradictoires entre les parties prenantes

En sa qualité de partie prenante interne, l'individu au travail n'est pas exclusivement motivé par le gain et ne se comporte pas comme un acteur passif contrairement à ce que le taylorisme affirmait, mais c'est un acteur qui développe des stratégies comportementales individuelles. De fait, le véritable pouvoir pour tout individu dans une organisation correspond à sa capacité à réduire les zones d'incertitudes de son environnement. Selon Crozier et Friedberg, le pouvoir ne peut se confondre avec la hiérarchie mais peut correspondre à la maîtrise d'une compétence, d'une source d'information, à la capacité à communiquer ou de mal faire.

Pour Cyert et March, l'organisation apparaît comme une entité composée de groupes aux intérêts différents formant une coalition.

Les acteurs interprétant les personnages de jeux vidéo et le syndicat SAG AFRTA menacent de se mettre en grève le 6 octobre prochain contre les éditeurs EA games et Activision si leurs conditions de travail et leur rémunération ne sont pas valorisés. Des retards dans les tournages, ralentissant la mise des produits sur le marché occasionneraient des pertes importantes pour les deux éditeurs.

A l’extérieur de l'organisation aussi, certaines stratégies peuvent nuire à la performance, comme des stratégies de fournisseurs ou d'ONG. En mai 2014, Green Peace a diffusé sur la toile une vidéo montrant un paysage polaire construit de briques Lego enseveli par une nappe de pétrole accompagné du slogan "légo pollue nos enfants en les rendant complices de la ruée vers l'Arctique à laquelle se livre Shell. Grâce à une stratégie de contournement consistant à cibler une entreprise partenaire ayant un fort capital sympathie comme Lego pour attaquer une autre, Shell, L'O.N.G Greenpeace a contribué à la rupture du partenariat commercial entre les deux entreprises qui prendra fin en 2016.

1.2.2 stratégies contradictoires entre le manager et l'organisation

Contrairement aux petites et moyennes entreprises, la plupart des firmes ne sont pas dirigées par leur propriétaire. Le manager est lui aussi une partie prenante ayant un potentiel opportuniste. Il peut être amené à développer des stratégies d'enracinement (Schleifer et Vishny). Selon cette théorie, les objectifs des dirigeants sont de rendre coûteux pour l'entreprise leur remplacement. Cette stratégie d'enracinement peut prendre la forme d'investissements spécifiques aux dirigeants, de nominations au conseil d'administration de personnes externes mal informées, incompétentes ou dépendantes par la consanguinité des conseils d'administration. Jean Azema, l'ancien directeur de Groupama a été révoqué en 2011 pour une gestion jugée catastrophique, tout en décrochant grâce à une stratégie d'enracinement bien menée, un parachute doré de 3 millions d'euros.

Dans les entreprises publiques, d'après la théorie du public choice, les dirigeants poursuivent des stratégies opportunistes au détriment de l'organisation. Agnès Saal, ancienne directrice de l'INA a laissé une ardoise de 40000 € en frais de taxi.

Nous avons donc vu que le manque de cohérence entre les différentes stratégies poursuivies peuvent entraver la performance de l'organisation, il parait donc pertinent de négocier et concilier les intérêts de chacun.

II- VERS UNE CONCILIATION ENTRE PARTIES PRENANTES ET STRATEGIES

La conciliation entre les parties prenantes passe par le choix des acteurs souhaitant collaborer afin d' éliminer tout comportement opportuniste (2.1) mais également par un projet fédérateur basé sur des valeurs (2.2)

2.1