Motivation du personnel

...

conditions de travail ;

o les relations interpersonnelles ;

o le salaire, les statuts et la sécurité (stabilité).

Les facteurs de motivation :

o le besoin de s’accomplir ;

o le besoin d’effectuer un travail intéressant ;

o le besoin de responsabilité et d’initiative ;

o le besoin de progression.

1.3. Motivation et compétences

De surcroît, motivation et compétences sont étroitement liés au rendement individuel et collectif des personnels et influencent de manière directe les valeurs partagées au sein de l’entreprise.

D’ailleurs le rapport motivation/compétences permet aux dirigeants d’adopter le type de management situationnel adéquat, et leur donne en plus la possibilité d’actionner les éléments à même de le faire évoluer.

Compétence

M. participatif M. délégatif

M. directif M. persuasif

Motivation

1.4. Motivation et production

D’autre part, le degré d’engagement dans la conduite du dialogue social, premier vecteur du comportement motivationnel chez les collaborateurs, oriente la stratégie RH et crée une liaison de causalité entre celle-ci et le niveau de production. La matrice de Black et Mouton le montre nettement :

RH

1,9

9,9

5,5

1,1

9,1

Production

- (1,1) : management appauvri (pas d’intérêt pour la production ou l’équipe) ;

- (1,9) : management associatif (Country club) ;

- (9,1) : management taylorien/taylorique

- (9,9) : management associatif ;

- (5,5) : management institutionnel.

En conséquence, tout le monde s’accorde pour dire que la motivation est le principal facteur de la performance au travail. On sait également que les organisations dépendent grandement des performances collectives, elles-mêmes tributaires des performances individuelles.

II. Les outils de motivation des personnels

Pour entretenir la motivation de ses troupes, l’entreprise doit être capable de prendre en compte et d’agir sur plusieurs facteurs, dans le but de promouvoir un développement qualitatif interne.

En suscitant la motivation de l’individu, on favorise son implication dans les tâches que l’on souhaite lui confier. D’ailleurs l’expérience d’Elton MAYO et les théories de l’Ecole des Relations Humaines défendent cette idée.

Notons surtout le désir de réussite et le besoin d’accomplissement de soi. Plus un travail offre la possibilité d’obtenir du succès et d’apprendre en agissant, donc de développer ses compétences, plus il devient motivant.

2.1. Les types de motivation

Les outils standards de motivation comme les promotions, les bonus, les sortis restaurants, ne sont pas forcement des moteurs qui génèrent des employés engagés et motivés. Il faut plutôt aller dans le sens d’une motivation intrinsèque et positive ; nourrir chez le collaborateur son désir personnel de toujours faire mieux, de fournir plus d’effort et d’aller de l’avant en contribuant positivement à l’adhésion

de l’équipe et à l’atteinte des objectifs fixés au préalable.

Au contraire, une motivation extrinsèque qui obligerait l’individu à fournir un effort pour une quelconque récompense, pour éviter des reproches ou simplement par nécessité, risque de devenir pour lui une contrainte et le pousser à fuir ses responsabilités et à s’éloigner des objectifs recherchés par la collectivité.

2.2. Les outils de motivation dans le cadre du management par objectifs

A l’évidence, il est nécessaire d’adopter un système de Management par Objectifs pour mettre en avant la motivation comme facteur d’efficacité. Cela permettra au manager de fixer les changements à opérer, puis de responsabiliser les collaborateurs au sujet des résultats attendus, avant de pouvoir commander et coordonner leurs actions.

Par ailleurs, tout changement s’opère en respectant les étapes ci-dessous :

Doute chez les collaborateurs

(nécessité de les accompagner)

Plan d’action

Bilan (ambitions et capacités

de chacun à suivre le changement) Projet à réaliser

déclic

Pour cela, il est nécessaire d’adopter les éléments suivants :

 La communication

Elle est à la base de toute stratégie visant la motivation des collaborateurs et doit se faire à trois niveaux :

o au quotidien (à travers des échanges opérationnels) ;

o à moyen terme (par exemple sur l’organisation et les priorités à venir) ;

o à long terme (sur la stratégie globale de l’entreprise).

La communication doit être conduite dans les deux sens, descendant et ascendant, afin de permettre aux collaborateurs de s’exprimer.

 La confiance

Pour que les collaborateurs s’épanouissent, il faut qu’ils disposent de leur propre espace d’action, pour lequel ils savent qu’ils bénéficient de la confiance du responsable hiérarchique.

 La responsabilisation

Cela permet aux personnels, évidement via un système de délégation, d’avoir une capacité de décision dans leur champ d’action, et leur offre par conséquent des raisons supplémentaires de satisfaction si