La résistance au changement : point de vue d’une gestionnaire

...

Cette résistance au changement se manifeste par différents comportements et réactions qui varient d’un individu à l’autre. À ce sujet, Recardo (1995) mentionne que le changement peut se manifester de deux façons soit de manière ouverte ou de manière dissimulée. Ce même auteur propose deux catégories dont une de manifestions explicites et l’autre de manifestations implicites qui doivent être interprétées. Parmi les explicites se trouve le sabotage qui a été mentionné maintes fois par des auteurs tel que Laurewce, 1969; Morin, 1992; Recardo, 1995; Hirschheim et Newman, 1988. De plus, en ce qui concerne les manifestations implicites, Maurer, 1996; Morin, 1992; Dowling, 1980; Pemartin, 1987 expliquent que le refus de collaborer figure parmi les comportements fréquents de résistance.

Bien que le sabotage et le refus de collaborer sont mentionnés le plus fréquemment dans les recherches comme manifestations de résistance, il existe une panoplie de comportements que les employés adoptent pour démontrer leur résistance à l’égard d’un changement. D’ailleurs, ces manifestations sont de plus en plus présentes lorsque les employés ne comprennent pas les raisons du changement.

Les actions du gestionnaire de projet

Il est difficile de prédire comment les individus vont réagir aux changements. Toutefois, un gestionnaire qui connaît les causes de résistance pourra mieux adapter ses actions. À cet égard, Kotter et Schlesinger (2008) proposent quatre différentes causes : le désir de ne pas perdre quelque chose d’important, une mauvaise compréhension du changement, une croyance que ce changement ne fonctionne pas avec l’organisation et une faible tolérance au changement.

En plus de connaitre les causes de résistance au changement, afin de diminuer cette résistance, il existe différentes actions que le gestionnaire de projet peut poser. En ce sens, Barnard (1937) propose des moyens pour susciter la coopération des employés qu’il décrit en trois grandes catégories soit les arrangement structurels, les stimulants matériels ou non et les mécanismes de persuasion. Cette théorie de la coopération a été reprise et reformulée par différents auteurs qui ont proposé des façons d’améliorer la coopération et donc d’atténuer la résistance au changement. Tout d’abord, la communication (Lundy & Morin, 2013; Kotter, 1996; Grouard et Meston, 1993; Kirkpatrick, 1985) figure parmi les actions la plus citée par les auteurs. Tous s’entendent pour dire que le fait de communiquer l’information aux employés réduit leur résistance.

D’une part, il y a une communication en amont de projet qui est cruciale afin de les embarquer dans le projet. D’autre part, la communication tout au long du projet démontre une transparence et aidera grandement les employés à se mobiliser pour le changement. À cet effet, une étude menée par Lundy et Morin (2013) démontre également que la bonne communication du gestionnaire de projet est un atout important pour réduire la résistance au changement. Les auteurs expliquent que cette communication permet de discuter sur des buts et des stratégies communs permettant ainsi de mieux comprendre la nature du changement. Enfin, Kotter et Schlesinger (2008) sont du même avis que les auteurs cités précédemment et expliquent que la communication est une façon de réduire la résistance. Le fait de communiquer avec les employés permet de leur expliquer les raisons du changement augmentant alors les chances de compréhension et d’adhésion.

Par ailleurs, Grouard et Meston, 1993; Kirkpatrick, 1985; Hashim, 2014; Kotter et Schlesinger, 2008 expliquent que la participation des employés permet de réduire leur résistance face au changement. En effet, le gestionnaire de projet qui implique les employés dans le changement et les prises des décisions risquent de voir des répercussions positives. Cette participation permettra d’augmenter l’acceptation et l’appropriation du changement (Zmud et Cox, 1979; Hazeltlime, 1990; Rogers, 1983). Enfin, la formation figure parmi les actions les plus mentionnées dans la littérature (Henry, 1994; Hussain et Hussain, 1984; Kotter et Schlesinger, 2008; Manross et Rice, 1986). Les employés se sentent souvent incompétents vis-à-vis le changement et ces auteurs ont démontré qu’une formation augmenterait l’adhérence au changement. Lorsque la peur est un élément important de la résistance, la formation devient d’autant plus pertinente.

Il est à noter que le support de la haute direction (Lundy et Morin, 2013; Schmitt, 1975; Rondeau, 1994; Hashim, 2013) est également une action qui, selon ces auteurs, permettrait d’atténuer la résistance au changement. Par contre, il est difficile pour le gestionnaire de projet de poser des actions concrètes et d’avoir un total contrôle sur cet aspect.

Certes, la résistance des employés est un élément inévitable dans une entreprise. La revue de littérature a permis d’identifier que le sabotage et le refus de collaborer sont des comportements de résistance fréquents. En ce qui concerne les actions que le gestionnaire peut poser pour diminuer la résistance, la littérature a permis de soulever que la communication, la participation des employés et la formation sont des méthodes souvent utilisées. Les facteurs soulevés se verront infirmés ou confirmés par l’entremise de l’analyse de la collecte de données.

Méthodologie

Méthode de collecte de données

La démarche de recherche de cet essai est déductive et se base sur une méthode qualitative considérant la limite de temps. Pour ce faire, la collecte de données s’est effectuée à l’aide d’une grille d’entrevue (voir annexe 1 intégrée dans la transcription). Cette entrevue a été réalisée avec une gestionnaire de projet qui travaille pour Passeport Canada. Cette personne ressource gère différents projets et constate la résistance aux changements des employés au sein de Passeport Canada. Le contexte organisationnel démontre une hiérarchie importante avec des rôles et des responsabilités bien définis dans lequel les priorités sont changeantes d’où le choix de cette unité. Le projet ciblé par cette entrevue est celui du renouvèlement du système informatique pour créer un « nouveau » passeport et augmenter la sécurité nationale.

Le questionnaire comprenait trois sortes des questions soit des questions sur la gestion du changement de manière plus organisationnelle, une autre sur les comportements de résistance au changement et une sur les actions pour atténuer cette résistance. L’objectif