La fonction contrôle interne

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James Montgomery, qui possédait et dirigeait une entreprise textile en Ecosse, écrivit les premiers textes de gestion à son usage et à celui des autres chefs d’entreprise. Leur style était très technique et très dogmatique, mais ils traitaient néanmoins des problèmes de planification, d’organisation et de contrôle dans les premières usines.

Robert Owens, entrepreneur prospère du secteur textile, n’appréciait pas le processus d’industrialisation, en particulier en ce qui concerne la spécialisation et la division du travail. Il chercha à mettre l’accent sur l’élément humain de coopération dans les usines qu’il dirigeait et à donner une formation générale aux ouvriers en ce qui concerne la gestion des affaires.

Andew Ure était un industriel anglais qui pensait que l’éducation constituait le moyen de réduire le choc culturel de l’industrialisation. Il forma des dirigeants de l’industrie et écrivit un livre technique sur les aspects techniques, moraux et commerciaux de l’industrie.

Charles Dupin était un ingénieur versé dans les questions de formation et l’un des premiers, il recommanda l’enseignement des techniques de gestion et de direction à l’université. Il mit l’accent sur le fait que les dirigeants avaient besoin d’autres connaissances que leurs compétences techniques pour maximiser la production.

Les chemins de fer furent, en Amérique, la première véritable « grosse affaire ». Le colonel John Stevens obtint le premier contrat au New Jersey en 1815. A partir de là, se développa une industrie qui changea la face du pays en quelques années. Daniel McCollum chercha à doter d’une structure formelle et organisée ce géant industriel qui se développait de façon anarchique. Plus tard, Henry Varnum Poor, directeur de l’american Railroad Journal, reprit et diffusa les principes de McCollum dans la presse écrite. Il insista sur trois points essentiels dans ses éditoriaux :

- l’organisation systématique est la base de toute gestion et il doit y avoir une division du travail claire ;

- une communication permanente, par l’intermédiaire de compte rendu, est essentielle à l’efficacité du contrôle ;

- il faut conserver les informations communiquées en vue des décisions futures.

Ainsi, à la fin du XIXe siècle, bien des choses avaient déjà été écrites, expérimentées et discutées en matière de gestion. Cependant, presque tous les matériaux étaient constitués d’analyses particulières, limitées au secteur dans lequel l’auteur avait fait ses armes. Une grande part était donc très technique et ne se référait qu’occasionnellement à des principes généraux applicables à toutes les formes d’organisation. Avec Frederick W. Taylor et l’école de la gestion scientifique, la pensé commença à se tourner vers l’étude formelle et générale de la gestion conçue comme une discipline semblable à la physique, à l’histoire, aux mathématiques, ou à d’autres domaines d’étude. A partir de ces commencements, de nombreuses écoles de pensées se sont développées et existent encore aujourd’hui. Les écoles suivantes seront retenues dans ce chapitre pour fournir une vision globale des principales formes de pratique de direction et de gestion qui ont existé et existe encore dans tous les types d’organisation :

- l’école de la gestion scientifique ;

- l’école des comportements ;

- l’école sociale ;

- l’école de la gestion de systèmes ;

- l’école de la gestion contingente ;

- l’école de la gestion des décisions ;

- l’école de la mesure quantitative ;

- l’école du processus de gestion.

Le canevas de ce cours s’appuie sur cette école. C’est la raison pour laquelle elle fera l’objet d’une présentation détaillée contrairement aux autres écoles de pensée.

L’ECOLE DU PROCESSSUS DE GESTION

Les adeptes de l’école du processus de gestion considèrent que la gestion est une activité qui se compose de certaines sous activités ou de fonctions fondamentales de gestion qui forment ensemble un processus unique de gestion. Ce processus est, pour eux, l’épine dorsale de la gestion. Il est généralement considéré comme un cadre efficace d’étude de la gestion. C’est la raison pour laquelle nous l’avons choisi pour introduire notre discours sur la fonction contrôle de la gestion.

La planification

Il importe, pour un dirigeant ou un groupe d’employés, de fixer ou d’identifier les objectifs à atteindre. Il faut ensuite les atteindre. On doit donc se demander quelles sont les opérations à accomplir, quand et comment il faudra les accomplir, quelles devront être les tâches élémentaires indispensables, quelle sera la contribution de chaque tâche élémentaire et comment elle devra être réalisée. Essentiellement, on esquisse un plan ou une configuration intégrée et prédéterminée des activités futures .Pour ce faire, il faut pouvoir prévoir, visualiser les choses à l’avance et porter ses regards vers l’avant. Bref, il faut planifier. C’est là une vue des fonctions fondamentales de la gestion.

L’organisation

Une fois qu’on a déterminé l’orientation et le contenu des actions futures, l’étape suivante nécessite, pour faire le travail, de répartir ou de distribuer les activités élémentaires requises entre les membres du groupe et d’obtenir le concours chaque membre du groupe. Ce travail de répartition est commandé par les considérations telles que la nature des activités élémentaires, les personnes qui composent le groupe, et les installations physiques disponibles. On regroupe et on affecte ces activités élémentaires de façon que la dépense soit minimale, ou la satisfaction au travail des employés maximale, ou encore d’une autre façon qui vaille la peine. Si le groupe manque des gestionnaires nécessaires, en qualité et en quantité, on les recrute. Chaque membre qui se voit affecter une activité élémentaire a d’ une part des relations personnelles avec les autres membres du groupe et intervient d’autre part dans les relations entrent un groupe et les autres groupes de l’entreprise. Les questions habituelles portent sur qui doit décider quoi, et quand. On