Chapitre 1 Domination par les coûts VS différenciation

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Il existe 2 types d’intégration

L’intégration en amont vers les fournisseurs qui consiste à décider de réaliser en interne des activités auparavant effectuées par les fournisseurs.

Exemple : Swatch qui détient une usine de fabrication d’aiguilles

L’intégration en aval vers les clients qui consiste à réaliser des activités auparavant effectuées par les clients.

Exemple : L’entreprise développe sa propre chaîne de magasins pour distribuer ses différentes marques.

NB : la stratégie d’intégration complète (amont/aval) est appelée « stratégie de filière »

Exemple : Les entreprises du secteur pétrolier font de la prospection pour trouver de nouveaux gisements ; les exploitent et distribuent eux même les carburants obtenus.

Objectifs et avantages recherchés :

La stratégie d’intégration vise 2 types d’objectifs :

Des objectifs industriels ou de contrôle de la filière

L’entreprise veut assurer son approvisionnement ou ses débouchés et rationaliser son organisation pour réduire ses coûts.

Exemple : Intermarché qui fabrique ses produits et marques distributeurs et s’approvisionne en produits frais (notamment leader de la distribution de poissons en France).

Des objectifs financiers

Il s’agit de garder pour soi la valeur et les marges dégagées par la marque.

Exemple : ouverture des magasins Swatch Stores à travers le monde pour récupérer les marges des distributeurs et contrôler la promotion de la marque.

Conséquences et risques de l’intégration

L’intégration modifie parfois sensiblement le savoir-faire de l’entreprise ainsi que sa chaîne de valeur et ses relations avec les autres entreprises.

La dilution des compétences et du métier peut avoir un effet négatif sur la performance globale de l’entreprise.

L’intégration modifie aussi la structure des coûts de l’entreprise.

Une intégration vers l’amont engendre plus de coûts fixes et de rigidité dans la structure des coûts.

Une intégration vers l’aval engendre plus de coûts variables et de flexibilité dans la structure des coûts.

- Les stratégies d’externalisation

Définitions et modalités :

L’externalisation consiste à ne pas réaliser en interne toutes les étapes de la chaîne de valeur et à confier à d’autres entreprises des transactions qui étaient auparavant réalisées en interne et qui deviennent alors « marchandes » de type client-fournisseur.

Avec l’externalisation, l’entreprise cherche à acheter une activité à un prix plus faible que les coûts nécessaires pour la réaliser elle-même à un même niveau de qualité.

Exemple : fabrication de pare-brise par Saint-Gobain pour Renault

Les étapes :

Repérer dans sa chaîne de valeur, les activités pour lesquelles l’entreprise n’est pas suffisamment performante.

Prospecter (sourcing) pour trouver des entreprises plus performantes sur l’activité.

Contacter ces entreprises pour établir un partenariat.

Etablir un contrat de moyen terme en fixant des conditions de partage d’activité dans un cahier des charges.

NB : L’externalisation concerne le plus souvent les activités de fabrication des produits et de distribution.

Exemple : McDonald’s avec McCain

Elle peut cependant toucher aussi des activités de création, la gestion de leurs ressources humaines, la tenue de la comptabilité ou la logistique.

Exemple : UPS pour la livraison de produits pour de nombreux sites de e-commerce.

Conséquences et risques :

Le risque est de perdre des compétences fondamentales pour son avantage concurrentiel.

L’externalisation nécessite la recherche de partenaires, la négociation de contrat, la mise en place de systèmes d’information partagés.

Tout cela entraîne des coûts de transaction qui risquent de devenir supérieurs aux gains financiers.

La perte de qualité des produits et les coûts de contrôle importants amènent certaines entreprises à réintégrer/ relocaliser certaines activités dans les entreprises en France.

Conclusion :

Les entreprises recherchent un dosage optimal entre intégration et impartition de façon à réduire leurs coûts sans perdre leur savoir-faire essentiel et donc leur source de création de valeur.

Elles cherchent à bénéficier des avantages des deux stratégies en minimisant leurs risques.

Exemple : la société IKEA estime que la distribution est son cœur de métier et qu’elle doit être intégrée. En revanche, elle a majoritairement recours à des fournisseurs partenaires pour la fabrication de ses meubles (90%)

Chapitre 3 Spécialisation VS Diversification

- Introduction

Lors de sa création, l’entreprise s’appuie souvent sur un seul DAS.

Puis elle va déterminer dans quelle voie elle souhaite se développer.

Il existe deux grandes voies de développement :

- La stratégie de spécialisation : se renforcer dans une activité dans laquelle l’entreprise est déjà présente

- La stratégie de diversification : s’engager vers des activités dans lesquelles l’entreprise n’est