Cas Hôtel du Nord

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mission. D’abord, il n’a aucune expérience en service à la clientèle, ce qui dérange énormément ses employés. De ce fait, Marc n’a pas la légitimité nécessaire pour réaliser son rôle de gestionnaire et asseoir son autorité. Marc n’accorde pas l’importance qu’il devrait aux auditeurs de nuit, puisqu’il ne semble pas comprendre la nécessité de leur rôle pour réaliser la mission de l’Hôtel. Il leur a fait des promesses qu’il n’a pas su tenir, ce qui laisse croire aux auditeurs de nuit que Marc ne comprend pas l’importance du service à la clientèle et n’adhère pas à la mission de l’Hôtel. Marc n’a pas adapté ses pratiques à la mission de l’Hôtel.

Dans le cas sous l’étude, l’Hôtel met une emphase sur la proximité employés/dirigeants en permettant notamment la libre expression de chacun lors de réunions périodiques et la création du rôle de la conscience. Avant l’arrivée de Marc, tout semble bien se dérouler lors de ces rencontres. Chacun adhérait au fonctionnement des rencontres participatives. Toutefois, Marc ne semble pas adhérer aux principes des rencontres participatives, ce qui dérange ses employés qui y voyait une manière d’avoir une discussion ouverte avec lui. Marc a plutôt choisi de retourner la situation contre Nathalie plutôt que de tenter de mieux comprendre la situation.

L’arrivée de Marc à la tête de l’équipe de la réception, et ce, malgré les réticences exprimées par la directrice des ressources humaines concernant le profil de Marc possiblement incompatible avec l’équipe existante, a bouleversé les pratiques en place. Le poste de Marc était demeuré vacant pendant deux mois avant son arrivée en poste, sans que l’équipe n’en soit pour autant désorganisée. La légitimité de Marc étant mise en cause par son équipe, sans que ses supérieurs hiérarchiques, MM. Régny et Cimon ne soit mis au courant, démontre bien un problème de gouvernance dans l’Hôtel. M. Cimon, qui est en charge de l’établissement de Montréal aurait dû être au courant des conflits qui ont lieu entre les directeurs et leurs employés. Ce qui n’est visiblement pas le cas. Il était au courant de l’existence de quelques tensions depuis l’arrivée de Marc, mais comme ce dernier lui affirmait que tout était sous contrôle et que les indicateurs démontraient que son service fonctionnait bien, M. Cimon n’a pas investigué plus profondément.

Finalement, il ne semble pas y avoir de politiques et procédures mises en place lors du départ et de l’arrivée d’un nouveau membre dans l’équipe de gestion. Cette absence de procédures se traduit en désorganisation dans la gestion des départs et dans l’accueil d’un nouveau gestionnaire, ce qui a pour effet de rendre l’intégration de ce dernier plus difficile. Ici, clairement, Marc n’a pas eu la formation adéquate, non seulement sur les systèmes technologiques en place, mais aussi sur l’importance du service à la clientèle et du rôle que joue les auditeurs de nuit dans la réalisation de la mission de l’Hôtel. De ce fait, il y a absence de légitimité, ce qui ne lui permet pas de remplir son rôle de gestionnaire.

B. Cadre opérationnel

Le cadre opérationnel se définit comme étant le point de convergence du système technique de l’organisation constitué essentiellement des forces productives (activités, ressources, processus) et des incitatifs (rémunération, indicateurs).

À l’Hôtel du Nord, il est nécessaire et primordial pour les employés de se coordonner dans leurs tâches journalières de jour comme de nuit pour assurer une certaine fluidité dans les opérations en vue de répondre aux standards élevés de l’établissement qui se positionne dans le haut de gamme luxe. Au-delà de cet aspect, la mission première de l’entreprise est d’offrir un niveau de service exceptionnel à sa clientèle.

L’Hôtel du Nord dispose des ressources physiques, technologiques, financières et humaines suffisantes afin de répondre parfaitement à sa mission. Les tâches sont bien définies au sein de l’organisation. Les employés sont les principales ressources de l’établissement. Ils sont autonomes et productifs. Chaque département semble fonctionner adéquatement avec un directeur de service chargé de coordonner les opérations. Le nouveau directeur de la réception est en charge de faire les horaires (congés et vacances, répartition des quarts de travail), d’organiser les réunions de service, d’être le porte-parole de l’organisation auprès de la clientèle mais aussi des employés ainsi que de la haute direction.

Les processus sont nouveaux pour Marc qui vient d’arriver dans une organisation au sein de laquelle les employés sont très autonomes au niveau opérationnel et exige un haut degré de connaissances des activités et des réalités journalières auxquelles font face l’Hôtel. En effet, Marc dispose d’une grande expérience dans le secteur hôtelier mais pas en rapport avec le service à la clientèle. Ce manque de compétences, lié au manque de formation de Marc a bouleversé le bon fonctionnement des opérations puisque Marc commet de nombreuses erreurs et semble totalement perdu selon ses employés. Aussi, on notera le non-respect de certaines procédures par les employés, puisque certains se permettent de prendre des décisions ce qui laisserait Marc en seconde place. Par ailleurs, on observe qu’il n’y a presque pas d’échanges entre les auditeurs de nuit et Marc, peu d’information est partagée et la communication semble presque inexistante. Malgré tout, Marc démontre une grande rigueur sur le plan de la gestion du budget et fait preuve de créativité.

En termes d’incitatif, l’organisation ne semble pas reconnaître ses employés et les efforts que ces derniers fournissent, considérant que la moyenne salariale de l’établissement est inférieure à la moyenne de l’industrie et que les possibilités d’avancement semblent très faibles, voir, nulles. En effet, le poste de chef de la réception était très convoité suite au départ d’Ariane, or la haute direction souhaitait faire taire les ambitions de certains membres de l’équipe. Ce qui pourrait être une source de conflit avec le nouveau directeur, notamment. De plus, Marc en tant que gestionnaire, ne tient pas les promesses faites à ses employés. À terme, la motivation des employés pourrait être affectée et ainsi avoir un impact sur la productivité et la qualité du service à la clientèle.

C. Cadre structurel

Le cadre structurel d’une entreprise se définit par l’efficacité organisationnelle dans les différents rôles des employés pour