Analyse de cas : Hôtel du nord

...

La légitimité de Marc, en tant que directeur de la réception, est visiblement ébranlée. Les membres de son équipe ne semblent plus le consulter et pensent qu’il est souvent “perdu’’. Ce constat est étonnant quand nous savons que le successeur d’Ariane était le premier choix du directeur général, M. Cimon et du directeur des opérations, M.Régny.

1.4 Équipe de gestion

Nous l’avons mentionné plus haut, l’embauche de Marc était le choix de M. Cimon, suite à sa candidature qui lui avait été recommandée par le siège social. Sur papier, il semblait avoir les compétences et l’expérience requise pour affronter les défis qui l’attendaient comme directeur de la réception. À la lumière des résultats de ses tests psychométriques, la personnalité de Marc a été qualifiée d’incompatible avec l’équipe de réception et, par conséquent, non recevable pour le poste selon la directrice des ressources humaines. Le moment du recrutement de Marc est crucial pour comprendre le cas de l’Hôtel du Nord et annonce deux problèmes. Le premier, celui que nous venons de présenter, se définit par un non-alignement entre la décision d’affaire du directeur général et les recommandations des ressources humaines. Le deuxième est le choix d’éviter le recrutement à l’interne pour combler le poste laissé vacant par Ariane. Nous pouvons imaginer que ceci ait pu créer une certaine insatisfaction chez des salariés qui travaillent dans une organisation si proche de ses valeurs.

Toujours au sein de l’équipe de gestion, il est difficile d’affirmer qu’il y ait eu un processus mis en place pour évaluer la performance au travail de Marc. De nombreux faits nous forcent à croire qu’une intervention est requise. Les problèmes de nature interpersonnelle et technique minent l’intégration de ce nouvel employé et les tensions occasionnées risquent de dégrader les bonnes relations de travail au sein de l’hôtel. Ainsi, le processus d’embauche tel qu’il est nous amène à dire que le gestionnaire des ressources humaines joue un rôle marginal dans l’organisation. Quant à M. Cimon, nous constatons qu’il tarde à intervenir dans le conflit entre l’équipe de travail et son directeur à la réception.

À la lumière de ces faits, nous avançons que la problématique générale se situe au niveau d’une gestion des ressources humaines déficiente. Dans la partie suivante, nous nous pencherons sur l’ensemble du processus de dotation, sur la gestion de la performance et sur les différents rôles au sein de l’équipe de gestion.

2. Analyse

Ayant décrit la situation à l’Hôtel du Nord, nous proposons ici une analyse des cadres techniques et des différentes perspectives sociales en focalisant sur les effets de la gestion des ressources humaines sur la candidature de Marc et les conflits de travail qui s’y rattachent.

2.1 Les cadres techniques

2.1.1 Cadre juridique

En s’appuyant sur le cadre juridique, rien ne nous indique dans le cas étudié que la gouvernance est la source principale des différents problèmes que nous avons mentionnés ci-haut.

La gouvernance se joue au quotidien dans les pratiques opérationnelles lorsque les membres de l’organisation accomplissent leur travail conformément à la raison d’être de l’organisation et aux politiques générales qui la déclinent en procédures administratives, règles de gestion et codes de conduite (Déry, Pezet et Sardais, 2015: 167).

Étant donnée la nature commerciale de l’établissement, nous pouvons supposer que les intérêts principaux à servir sont ceux des actionnaires qui s’attendent à un certain rendement financier. Cela passe par la réalisation de la mission principale de l’Hôtel du Nord qui est d’offrir un hébergement de qualité et un service à la clientèle haut de gamme. Puisque les préposés à la réception assurent l’essentiel des contacts avec la clientèle, le bon fonctionnement de ce service constitue un enjeu majeur pour cette entreprise. En raison de son rôle de directeur de département, Marc devrait embrasser les valeurs de l’entreprise dans l’exercice de ses fonctions. À la lumière des problèmes soulevés par Nathalie, nous pouvons noter clairement une brisure entre les gestes posés par Marc et les codes de conduites de l’hôtel. De plus, les tensions créées par le comportement et l’attitude de Marc à l’égard de Nathalie représentent pour l’entreprise un risque de plainte pour harcèlement psychologique.

2.1.2 Cadre stratégique

La capacité stratégique d’une entreprise repose sur des ressources tangibles (physiques, financières et humaines) et intangibles (savoir, savoir-faire, culture, réputation, etc.) par lesquelles elle se distingue de ses concurrents (Déry, Pezet et Sardais, 2015: 169).

Considérant que cette organisation oeuvre dans l’industrie du service à la clientèle haut de gamme, nous pouvons dire que l’entreprise compte sur des ressources intangibles, telles que de fortes valeurs et le savoir-faire de son personnel, pour consolider ses capacités stratégiques. Ces ressources affirment ainsi la légitimité et le positionnement social de l’hôtel.

Un premier élément qui distingue l’Hôtel du Nord des autres hôtels est l’absence de syndicat. Cette caractéristique organisationnelle lui confère un positionnement concurrentiel par rapport à son environnement quant au droit de gestion et le coût de la main d’oeuvre.Un deuxième élément, celui qui nous importe davantage dans notre analyse, est la qualité du service offert à la clientèle à l’Hôtel du Nord. Cette caractéristique est le fruit d’une articulation entre l’organisation et la mission de l’entreprise.

Le manque de compétence apparent de Marc peut ainsi constituer une menace pour le moral des employés mais aussi, au niveau du cadre stratégique de l’hôtel dont la notoriété peut être affectée par le manque d’efficacité du personnel.

2.1.3 Cadre structurel

L’analyse de l’organigramme de l’Hôtel du Nord nous permet de constater que le cadre structurel est plutôt fonctionnel. Nous distinguons d'abord la direction avec les postes de directeur général (M.Cimon) et de directeur des opérations (M.Régny). Les autres gestionnaires, avec des degrés d’autorités moindres, constituent les cadres intermédiaires (Marc) et opérationnels. Ils sont responsables de la gestion directe de l'exécution