CAS RANGECO

...

➔ Ainsi, PRO fait émerger une volonté de diversification de l’entreprise. Cela montre une volonté de restructuration de l’entreprise. Cependant, le système organisationnel reste vétuste n’évoluant pas avec le temps.

De ce fait, cela favorise les difficultés de coordination entre les activités, ce qui créé un fossé entre les deux. Toutes les activités ont besoin d’un renouveau financier afin de s’adapter à l’environnement hostile.

Pour se faire, Rangeco doit prendre en compte trois piliers principaux :

- le personnel doit être remotivé. Pour se faire Rangeco pourrait répondre aux contestations des employés et syndicats (construction des cantines, sécurité du travail)

- amélioration de la qualité des outils de production ( création d’un nouveau atelier) et niveau de qualification du personnel

- capacité à maitriser ses dépenses et ses coûts (faire appel aux banques pour de nouveaux financements )

Cadre de référence

La vocation :

- Spécialisée dans le matériel de bureau de qualité et diversifié non proposé par la concurrence

- Elle est majoritairement implantée à Paris, en banlieue parisienne et dans le Sud-Ouest, le marché visé actuel étant la France

- Marché potentiel : l’Europe au vu de ses relations avec des pays voisins (ex : Allemagne qui est son principal fournisseur en MP) et de la concurrence des pays étrangers.

Finalités des principaux acteurs :

Propriétaires/Actionnaires de l’entreprise

- Améliorer le service rendu aux consommateurs, et donc proposer des produits de qualité apportant du confort à l’utilisateur

- Accroitre la valeur ajoutée dans les produits proposés (ex : PRO)

- Proposer une diversification des produits

- Effectuer de faibles investissements afin de maintenir une indépendance financière et d’éviter le risque d’endettement. Des investissements ont donc lieu lorsqu’ils sont exigés par la situation, mais restent mineurs.

- Attribuer une plus grande autonomie et une plus grande importance à PRO qui demeure le secteur le plus dynamique de l’entreprise et le plus contributeur à la valeur globale de l’entreprise.

Principaux acteurs internes :

- Le PDG, Jean Bot, n’écoute que peu les revendications émises par les différents groupes de pression au sein de Rangeco

- Le Comité d’Entreprise : a pour objectif la création d’une cantine, la réorganisation du secteur MAG et d’amélioration des conditions de travail pour le personnel

- La CGT réclame à la Direction un changement dans sa politique de salaire (augmentation des salaires)

- La CFDT : partage les revendications de la CGT pour les travailleurs immigrés

L’éthique, les valeurs de l’entreprise :

- L’entreprise emploie de nombreux ouvriers immigrés notamment MAG et PART dont le manque de qualification n’est pas perçu comme portant préjudice au bon fonctionnement de l’entreprise par la Direction. L’entreprise semble ainsi peu regardante concernant la qualification du personnel dans certains secteurs de Rangeco.

- La Direction ne prend que peu rigueur des revendications faites par les groupes de pression internes à l’entreprise, ce qui se traduit par une absence de communication entre ces groupes et le DG. Cette absence de communication engendre un manque de politiques sociales au sein de l’entreprise (ex : les salaires sont entièrement corrélés à la valeur ajoutée de l’entreprise ou les accidents du travail sont considérés comme conséquence de l’imprudence des travailleurs immigrés).

Ainsi : face à la croissance du marché PRO, comment Rangeco peut-elle retrouver et maintenir son équilibre financier sans délaisser ses deux autres secteurs MAG et PART ?

IV. Scénarii possibles sur le long terme pour Rangeco : abandon ou restructuration de MAG ?

1er scénario possible : abandon du secteur MAG

Les secteurs nécessitant le plus de personnel ne sont pas forcément les plus rentables. C'est le cas de MAG. En effet, il crée le moins de valeur globale parmi les différents secteurs dans lesquels l'entreprise Rangeco s'investit, dû à différents facteurs comme par exemple le manque de renouvellement des clients, ce qui nuit à l’activité de l’entreprise. L'abandon de ce secteur semble donc bien être une méthode à privilégier.

A cela s’ajoutent l'arrivée massive de produits étrangers, les besoins de plus en plus complexes de la clientèle, la saturation du marché ou encore le besoin de relancer et de mener une nouvelle stratégie marketing pour ce secteur pour attirer une nouvelle clientèle, ce qui réduit les solutions possibles pour MAG : MAG doit être abandonné ou entièrement remanié (des investissements sociaux sont évoqués afin de motiver les salariés).

L'offre du secteur est banalisée. Il faut faire place à la différenciation en investissant et en se concentrant sur les deux autres secteurs, option bien prometteuse pour l’entreprise et faisable au vu de ses moyens.

2ème scénario possible : continuer les activités de MAG en se fondant sur un tout nouveau modèle.

Le secteur connaît un vieillissement et une banalisation profonde. Ce secteur de Rangeco doit effectuer des investissements très importants que ce soit au niveau de la stratégie marketing par exemple (besoin de renouveler la clientèle), ou encore en se basant sur les stratégies et produits étrangers qui arrivent massivement (peut-être adopter une stratégie de suiveur ou se différencier en étudiant le marché étranger). Il faudrait également réinvestir fortement dans les outils de production.

Le secteur MAG devrait être entièrement revu de manière à faire apparaître un tout nouveau marché de différenciation. Par exemple, créer un MAG 2 pourraient permettre d’avoir d’avantage de clients et d’être différent par rapport