Adm 1015 tn1 SF

...

aux clients.

En résumé, la théorie des affaires est à la base de la planification stratégique d’une compagnie et la GRH doit y adhérer et travailler ensemble pour rejoindre les objectifs fixés. Pour ce faire, les activités de la GRH vont s’adapter à cette vision à partir de l’analyse de l’environnement externe et interne.

Question 3

Selon Casadesus-Masanell et Ricart (2010), cités dans l’article de Turgeon, les tactiques d’affaires sont des choix qui vont découler de la stratégie d’affaires et du modèle d’affaires retenus. Les compagnies vont employer plusieurs tactiques pour arriver à ses objectifs. Par exemple, la réduction du prix d’un article déterminé pour gagner une partie du marché à un concurrent est une tactique d’affaires. Généralement, les tactiques sont des mesures à court terme et elles ont l’avantage d’être facilement modifiables en cas d’insuccès. Les tactiques s’ajustent aux conditions locales, ce qui veut dire, lorsque la demande augmente dans une région, un gestionnaire avisé peut employer une tactique d’approvisionnement pour répondre à cette augmentation. Le professionnel des RH peut, lui aussi, se servir de ces tactiques pour accompagner le développement de la compagnie.

Pourquoi dit-on que les tactiques d’affaires sont un atout stratégique pour le professionnel des ressources humaines? Selon Le Louarn et Wils (2001) cités par Bourhis et Chênevert (2009), un employé peut produire de deux façons: soit par ses qualités ou ses talents ou soit par la mise en place d’une série de programmes en RH qui va le stimuler à donner le maximum de rendement qu’il peut offrir. De prime abord, nous pouvons dire que le gestionnaire des RH peut collaborer à la production de valeur en embauchant des employés talentueux et compétents, mais nous pouvons aller encore plus loin en abordant la mise en place des programmes de RH.

Les programmes sont des lignes générales de pensée à suivre, pourtant, c’est la façon dont le gestionnaire a de les appliquer qui va générer chez les employés le désir de donner le meilleur d’eux-mêmes. Je donne l’exemple des pénitenciers au Canada. Les politiques sont les mêmes pour tous les pénitenciers. Cependant, les gestionnaires ont des façons bien différentes de les mettre en application. Le résultat peut se voir dans le taux de satisfaction des employés. Les gestionnaires qui arrivent à mobiliser leur personnel, en leur montrant qu’ils leur font confiance, obtiennent un degré de satisfaction de leur part supérieur. Cela fait donc en sorte que les employés travaillent de façon plus sécuritaire. Au final, la tension entre les détenus et les employés des milieux carcéraux diminue.

Alors, si on revient aux tactiques d’affaires, le gestionnaire des ressources humaines peut faire valoir sa capacité d’influencer positivement le comportement des employés pour être considéré comme un acteur clé au moment de devoir mettre en marche certaines pratiques qui nécessitent la bonne collaboration du personnel.

DEUXIÈME PARTIE

Question 4 :

Dans son vidéo Le rôle de partenaire RH crédible, Mme Codsi parle d’un défi d’influence qui fait ressortir principalement deux aspects qui vont distinguer les GRH qui se démarquent du lot. Ces qualités sont: la capacité de se bâtir une bonne crédibilité et l’habileté à se placer dans un rôle de partenaire dans l’équipe de gestionnaires. Pour réussir à bâtir leur crédibilité, ils doivent gagner la confiance de leurs collègues par des conseils rationnels donnés aux moments opportuns. Pour être considéré comme un partenaire, les professionnels de RH doivent se rapprocher des autres gestionnaires d’égal à égal. Ulrich et Johnson vont attribuer, eux aussi, la plus grande importance à la crédibilité mais ils vont additionner d’autres compétences que les GRH doivent posséder.

Tout d’abord, dans le domaine personnel, Madame Codsi nous explique qu’ils doivent avoir une bonne capacité d’écoute et un style participatif. L’écoute est quelque chose qui peut sembler facile, mais qui, si on prend le temps de bien le faire, peut tellement être bénéfique pour les deux parties. Je peux dire, de par mon expérience, qu’ils doivent aussi avoir des habilités comme médiateurs, parce que fréquemment, ils vont se trouver au milieu de conflits entre les employés ou au milieu de mésententes employeurs-employés.

Dans un deuxième temps, ils doivent posséder des compétences dans le domaine des affaires. Ulrich et Johnson nous parlent d’alliés de l’entreprise et d’architectes de la stratégie. Mme Codsi fait référence à l’habileté de participer dans le débat stratégique, d’avoir du courage managérial et d’utiliser son réseau pour consolider sa position au sein de l’entreprise. Au bout du compte, on s’attend à ce que les GRH soient intégrés à l’équipe de gestion. Ils doivent connaitre les autres fonctions dans l’entreprise et faire remarquer comment une bonne gestion des RH peut amener à obtenir les résultats attendus.

En finissant, Ulrich et Johnson parlent de compétences professionnelles: exécutant opérationnel, promoteur de la culture du changement, gestionnaire des talents et concepteur organisationnel. Si l’on fait un parallèle avec les caractéristiques observées par Mme Codsi, on parle de leur capacité d’assurer une cohérence entre les programmes RH et de leur préoccupation de ne pas imposer des programmes, sinon de travailler ensemble pour élaborer les meilleurs outils pour accomplir la mission de l’entreprise.

En d’autres termes, un GRH doit avoir des qualités personnelles liées à l’écoute des autres et aux relations interpersonnelles. Il doit aussi avoir une solide formation professionnelle pour pouvoir implanter des programmes RH performants. Cependant, ce n’est pas tout, il doit en plus bien connaitre le plan stratégique de l’entreprise pour aligner ses programmes avec les objectifs de l’entreprise. Finalement, il doit entretenir des relations égalitaires avec ses collègues des autres départements, cherchant à travailler ensemble pour élaborer des programmes qui s’adaptent à leurs besoins. Le succès passe par le travail d’équipe entre toutes les personnes impliquées pour mener à bien les objectifs de l’entreprise.