ANALYSE DE LA SITUATION DE L'ENTREPRISE
Par Junecooper • 20 Février 2018 • 1 196 Mots (5 Pages) • 596 Vues
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2 : Il peut être apprécié une phase de conclusion sur la mise en place d’une décentralisation, mais le
développement de cette idée relève de la partie 2 de l’épreuve.
Référence au cours : séquence 04 – II – A – 2°)
Question 4
Identifiez les différentes composantes de base de cette organisation et précisez la configuration type qu’elles
composent. – sur 3 points
Le sommet stratégique M. JORLAT
La ligne hiérarchique Un responsable et son adjoint par service
Le centre opérationnel Développeurs, construction, commerciaux, mercatique amont/contrôle de gestion,
service administratif, conseillers financiers
La technostructure Architectes et mercatique aval
Le support logistique Secrétariat général
La présence de ces 5 composantes dans Imenprop et leurs poids respectifs conduisent à identifier une bureaucratie
mécaniste :
H La configuration entrepreneuriale est fondée sur la polyvalence et l’absence de hiérarchie intermédiaire ;
H La configuration professionnelle exclut la division verticale
H La configuration adhocratique concerne une structure flexible
H Ces 3 configurations ne conviennent donc pas.
Crise de leadership
Crise d’autonomie
Crise de contrôle
Crise de bureaucratie
1. Croissance par créativité
2. Croissance par direction
3. Croissance par delegation
4. Croissance par coordination
5. Croissance par collaboration
JEUNE Âge de l’organisation MÂTURE
Grande
Taille de
l’organisation
Petite
Cette phase est déja passée : M. JORLAT fonctionnait
sur l’ajustement mutuel et la confiance, la croissance
de son entreprise a augmenté ses ressources RH ; il a
perdu le contrôle et a dû reprendre en main Imenprop
Imenprop est donc sans doute au terme de sa
croissance par direction : certains salariés, dont
les plus prometteurs, expriment un besoin de
responsabilité / de liberté dans leur travail
personnel : c’est une crise d’autonomie
4 CORRIGÉ 01 29715CTPA0115Y-V0
A l’inverse, la configuration mécaniste a une division verticale et horizontale forte, une centralisation de la décision par
le sommet stratégique et une forte standardisation des procédés : Imenprop reprend bien chacune de ces
caractéristiques.
Référence au cours : séquence 02 – II – A & C
IDENTIFICATION DU PROBLÈME DE MANAGEMENT ET PROPOSITION DE SOLUTIONS
Question 5
La structure mise en oeuvre par M. Jorlat est-elle toujours en adéquation avec les besoins de son activité et de ses
salariés ? – sur 3 points
Problème n°1 : le besoin lié
aux différents types de
programmes dans l’activité
La structure fonctionnelle de M. JORLAT lui vient d’une conception (conviction ?) sociétale de son
métier : il faut aider à l’accès à la propriété donc diminuer les coûts donc standardiser pour réaliser
des économies d’échelle. Dans cette vision, la structure fonctionnelle est la plus pertinente.
Toutefois, cette approche semble dépassée. Un programme de pavillons et un programme
d’immeubles sont désormais trop spécifiques. Cela va être encore plus flagrant avec les locaux
industriels, commerciaux et les bureaux d’affaires qui semblent être les prochains DAS
d’Imenprop. Un service où un même salarié peut travailler sur des produits aussi différents
en appliquant des « recettes » communes pour diminuer les coûts n’est plus pertinent.
Problème n°2 : le besoin
d’indépendance, de
responsabilité et de prise de
décision des salariés
La standardisation des procédés est une caractéristique majeure de la structure fonctionnelle. Elle a
été nécessaire pour reprendre en main la direction de l’entreprise après la crise de leadership et pour
contribuer à réduire les coûts de revient.
Toutefois, elle a généré une démotivation de certains salariés dont les compétences avérées étaient
négligées au profit d’une exécution sans démarche critique des procédures imposées par la
standardisation des procédés. C’est une source de force de propositions perdue et, pire, un risque de
turn-over qui se met en place
Question 6
Proposez une évolution de la structure en place ; identifiez les difficultés qui pourraient en résulter et préconisez des
axes d’actions pour minorer
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