Analyse de cas : Entreprise Les petites cases, Canada

...

Pour terminer, concernant la perspective psychologique, elle contribue aussi au fonctionnement de la compagnie. D’ailleurs, la personnalité des directeurs ne favorise pas le développement de l’entreprise puisque ces derniers sont très arrogants et ne veulent surtout pas admettre leur ignorance ; ils préfèrent dire que c’est ¨hors périmètre¨. Le climat organisationnel est très compétitif et non pas dans le bon sens ; mais plutôt dans le fait qu’il existe une compétition entre les divisions d’une même entreprise lorsque celles-ci devraient se concilier afin d’opter pour un meilleur développement de l’entreprise globalement. Ceci influence de même la motivation des employés qui se dirigent vers un intérêt restreins et non pour celle de l’entreprise générale. Pour finir, la communication est un vrai handicap pour cette entreprise. Ainsi, on remarque que la communication est tellement inexistante qu’on ne veut même pas partager les informations les plus cruciales d’une division à l’autre.

Bref, il est aussi important de noter qu’il y a aussi d’autres problèmes au niveau des autres perspectives qui seront développées plus tard.

Dans le cadre d’une organisation, il est important de prendre conscience de l’environnement de celle-ci pour effectuer les changements nécessaires de son système technique. D’un point de vue de la perspective technique, le cas « Les petites cases » peut être séparé en quatre catégories : juridique, stratégique, structurel et opérationnel. Ces quatre principes sont mutuellement dépendants en tant que moyen technique de la vie en organisation. D’abord, pour comprendre la situation d’EnergyCorp au sens du cadre juridique, il est tout essentiel de définir la mission de celle-ci. En effet, pour être légitime et légale, toute entreprise doit avoir une mission pour orienter leurs activités qui se basent sur des intérêts et des responsabilités. Dans le cas à analyser, l’organisation est une entreprise commerciale dont le but est de maximiser ses profits. De plus, cette société doit jongler avec plusieurs parties prenantes comme le représentant syndical, le premier bénéficiaire qui est les actionnaires, etc. À cela, on ajoute aussi le caractère orgueilleux du PDG Gérald qui n'apprécie pas les commentaires des autres, la compétition néfaste des directeurs comme celui de la division Conrad et de Delors qui priorise leurs divisions plutôt que l’ensemble de la compagnie (ils recrutent des employés dans les autres divisions de l’entreprise). Bref, pour rendre la situation intérieure de l’entité plus harmonieuse, il s’agit d’un grand défi de gouvernance dont il faut considérer l’environnement global avec laquelle les gestionnaires ont des responsabilités à assumer et des parties prenantes avec laquelle ils doivent arriver à s’entendre (par exemple, pour avoir une meilleure structure, il est prévisible qu’une mise à la porte du personnel, soit possible. Dans ce cas, il faut négocier avec le syndicat). En effet, les questions de gouvernances permettent en partie d’éclairer la problématique, car comme la mission est majoritairement fondée sur la maximisation des profits, un problème dans les instances de directions affecte le temps, l’argent, etc. des exercices de l’entreprise. Par exemple, avoir plusieurs supérieurs directs de deux divisions adverses n’est pas toujours facile pour les employés et souvent c’est celui qui a le plus de ressource qui parvient à diriger les employés. Ainsi, la procédure administrative est allongée et le coût des exercices de l’organisation monte. De plus, sans bonne gouvernance comme dans le cas de notre entité EnergyCorp, il n’y a pas de politique général, de règles, des codes uniformes dans l’entreprise (sans compter que les anciens directeurs Conrad et Delors sont des ennemies). Ainsi, cela ne fait qu’engendrer des problèmes dans l’entreprise et par conséquent, baisser sa productivité. Finalement, d’une part, une mauvaise gouvernance est une des sources du problème fragilisant la légitimité des hauts gestionnaires de l’organisation. D’autre part, en le réglant, cela permet à l’entreprise d’avoir une direction qui unit l’entreprise sous une mission directive firme et claire qui considère les responsabilités sociales de l’organisation. Cette action aura pour effet de redresser la structure de l’organisation et d’avoir une meilleure recette fiscale.

Par la suite, le cadre stratégique permet d’avoir une vision d’ensemble de l’entreprise et des possibilités qu’offre l’environnement tout en s’accompagnant de divers facteurs concurrentiels qui peuvent mettre en péril l’organisation. Dans le cas des petites cases, malgré les ressources disponibles, la faiblesse d’EnergyCorp se trouve en matière de compétence. En effet, en administration, la planification diffère d’un directeur de division à un autre, car ils veulent tous faire valoir leurs intérêts. De plus, les divisions se voient plutôt comme des concurrents et non comme des collègues avec lesquelles ils peuvent s’entraider. Du point de vue fonctionnel, les diverses fractions de l’entreprise manquent de spécialisation (la division peut tout faire parce que les anciens propriétaires avaient planifié de vendre division par division) et cela ne fait qu’alourdir la tâche administrative et diminuer les chances de coopération inter division. Également, du côté opérationnel, le fait d’avoir des directives de la part de plusieurs instances supérieures différent, cela rend les activités courantes pénible, couteuse et lente. Ainsi, tout cela mène à des services qui sont plus chers. Dans cette situation, la cohérence de l’ensemble (rendre la mission cohérente avec l’environnement global) peut permettre aux membres de la direction de réaliser la situation fragile d’EnergyCorp pour qu’ils aient par la suite de meilleures volontés à accepter des compromis et la réorganisation des cadres et des travailleurs qui sont sur le terrain. De plus, en réorganisant le nombre de travailleurs sur le territoire, cela permet d’améliorer leurs avantages concurrentiels en rendant les interventions plus rapides (mettre plus de personnel dans les endroits stratégiques) pour favoriser un meilleur rendement. Bref, le cadre stratégique permet de sensibiliser la direction aux problématiques et ainsi planifier une stratégie plus concurrentielle tout en se démarquant de ses adversaires par des avantages compétitifs.

Ensuite, le cadre structurel permet à l’organisation d’être efficace dans l’accomplissement des missions et des mises en œuvre de sa stratégie d’action en exploitant principalement l’allocation des ressources. L’entreprise