ADM1002 - TN1 - Les Assurances Sécuriplus

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L’unité de commandement et de direction (tous travaillent dans un même but, un seul patron, un seul programme) : tous les employés du service des réclamations dépendent de Jean Blanchette, ce qui respecte le principe de l’unité de commandement. Par contre, pour l’unité de direction : « on comptait trois facteurs clés de succès dans le secteure de l’assurance-médicaments : le coût, le service et la qualité.» 4, les objectifs sont clairs pour les cadres supérieurs, mais rien ne dit qu’ils sont clairs pour les employés du bas de la pyramide.

La hiérarchie : ce point est totalement respecté dans l’entreprise, les postes sont parfaitement définis et chaque niveau de pouvoir a des comptes à rendre au niveau supérieur. « La direction ne serait pas exactement satisfaite de moi si une telle chose devait s’ébruiter […] » 11

L’équité : il s’agirait, ici, de traiter les employés équitablement et avec bienveillance, ce que Jean Blanchette bafoue dans les premières lignes de l’étude de cas déjà. « …[il] commençait à penser qu’il lui faudrait congédier quelques-uns de ses employés pour donner un avertissement sérieux aux autres.» 1

La stabilité du personnel : l’étude de cas laisse entendre que le personnel ne subit pas de fréquents roulements, car « Marie-Line (…) a autant d’expérience que tout le monde » et elle est là depuis trois ans. 10 Par contre, les commis sont sous constante menace d’être congédiés, ce qui ébranlerait la stabilité du personnel. (Un employé congédié signifie qu’il faut en réengagé un nouveau, à qui il faut réapprendre les choses, qui doit prendre le temps de s’intégrer dans l’équipe, etc…)

L’initiative (liberté de proposer et liberté d’exécuter) : nous pouvons clairement affirmer que ce point n’est pas respecté par Jean Blanchette en tant que cadre, en citant l’exemple d’un employé qui est venu de lui-même proposer que les commis soient consultés et qui a obtenu un refus catégorique. « [L’employé] estimait que les commis aux réclamations devraient être consultés afin de pouvoir expliquer les erreurs et suggérer des façons d’améliorer les choses. » « (…) quand je voudrais l’entendre japper je tirerais sur sa chaîne mais qu’entre temps, je voulais le voir devant son écran (…) »

Pour Henry Fayol, administrer se résume à : Prévoir, Organiser, Commander, Coordoner et Contrôler, (acronyme PODDC). Nous pouvons conclure que le service des réclamations, dirigé par Jean Blanchette, applique correctement la plupart des principes d’administration de Fayol, mais qu’il y a un sérieux problème du point de vue du personnel : au niveau de l’équité de son traitement, de la bienveillance à son envers et de sa stabilité.

Le service s’occupe pourtant correctement de tous les points d’administration, jusqu’au contrôle, (« Dans le but de mesurer et de quantifier les causes et les types d’erreurs, Sécuriplus avait entrepris de faire vérifier un certain nombre de réclamations choisies au hasard. » 8 ), mais ne se pose pas la question de pourquoi les problèmes apparaissent, et comment les régler autrement que par la menace.

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QUESTION 3

Sur la base des postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif, quelles critiques pouvez-vous adresser à l’entreprise Assurances Sécuriplus ? Illustrez votre réponse à l’aide d’extraits tirés du cas et démontrez clairement la correspondance de ces extraits avec les postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif.

Les postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif sont tous basés essentiellement sur la place de l’humain au sein de l’entreprise : son caractère vivant, émotionnel et affectif, ainsi que l’importance des interactions saines entre les employés et les dirigeants pour le bon fonctionnement de tous les rouages. Selon ces mouvements, l’employé n’est pas une propriété de l’entreprise au même titre que sa machine.

Nous avons vu plus haut que le service aux réclamations de Sécuriplus respecte très bien les principes de la division du travail ainsi que la plupart des principes de la théorie administrative de Fayol. Et pourtant, son dirigeant n’en peut plus, ne comprenant pas d’où viennent les énormes problèmes de productivité de son équipe de commis, qu’il cite virulemment dans la déclaration 10, 11 qu’il fait à la fin de l’étude de cas :

« J’ai envoyé tous les commis aux réclamations suivre des cours de saisie et de traitement de données à l’extérieur, mais on dirait parfois qu’il n’y a rien à faire. »

« Il s’agit d’aller chercher quelques renseignements dans un certain nombre de dossiers, (…) pas de faire de la neurochirurgie ! »

« L’ennui, c’est qu’ils semblent s’en foutre éperdument. »

« Marie-Line, tu as autant d’expérience que tout le monde ici, pourquoi est-ce que tu te plante aussi souvent ? »

« (…) ils ont eu 10 heures de formation sur le nouveau logiciel. (…) Bon sang, qu’est-ce que les employés peuvent bien vouloir de plus ! »

« Je lui ai dit, [à Marie-Line], de se mettre à l’ouvrage et de s’arranger pour comprendre faute de quoi elle devra se chercher du travail ailleurs. »

« On dirait qu’ils résistent à toute demande de changement ou d’amélioration. »

Le problème fondamental du manque de productivité, dans le service des réclamations des médicaments, ne semble dû à rien d’autre que l’horrible manque de communication entre son directeur, Jean Blanchette, et ses subordonnés. Le directeur n’est non seulement pas du tout à l’écoute de ses employés, qui pourtant formulent leur détresse on ne peut plus clairement et proposent d’apporter des solutions (« [l’employé] estimait que les commis devraient être consultés afin de pouvoir expliquer les erreurs et suggérer des façons d’améliorer les choses »11), mais en plus les crible de menaces en permanence, pensant que cela pourrait soudainement améliorer leur rendement ( « J’ai perdu le compte du nombre de mémos que j’ai envoyés à tous les commis aux réclamations pour leur souligner qu’ils ne font pas du bon travail. » « J’entends bien changer les choses et améliorer la performance autour d’ici et tant