Synthèse 1er et 2e année MANAGEMENT

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- Les clients

- Les fournisseurs

- Les concurrents

- Les technologies

Chapitre 9. Le diagnostic stratégique externe.

La méthode PESTEL outil d’analyse macro environnement

Politique : Fiscale, protection sociale, commerce extérieur

Economique : Taux d’intérêt, inflation, chômage

Socioculturel : Changement de mode de vie, niveau d’éducation

Technologique : Dépense publique, R&D, nouvelles découvertes

Ecologique : Protection de l’environnement, consommation d’énergie

Légale : Droit du travail, normes de sécurité

Les facteurs clés de succès sont des compétences, des ressources qui permettent à l’entreprise de réaliser son activité mieux que les concurrents

L’étude du microenvironnement à travers les 5 forces concurrentielles de PORTER[pic 12]

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Les objectifs de PESTEL et des 5 forces concurrentiels de PORTER sont :

- Les opportunités et les menaces de l’environnement

- Les opportunités et les menaces du marché

- Les facteurs clés de succès, sources d’avantages concurrentiels

Chapitre 10. Les ressources stratégiques de l’entreprise

La théorie des ressources et compétences -> PENROSE

- Tangibles : équipements, ressources financières et humaines

- Intangibles : réputation, image, savoir-faire du personnel, organisationnel et managérial et ressources technologiques

Les compétences -> HAMEL ET PRAHALAD

Les compétences fondamentales : les aptitudes essentielles, techniques et organisationnelles pour développer un avantage compétitif.

Les compétences clés : (technologie, savoir-faire, communication) l’entreprise doit les avoirs car elles permettent de détenir un avantage concurrentiel : les FCS

Le diagnostic par la chaine de valeur de PORTER

Les activités de base :[pic 17]

- Logistique d’approvisionnement

- Fabrication

- Logistique de commercialisation

- Marketing et ventes

- Services LA MARGE

Les activités de soutien :

- Infrastructure de l’entreprise

- Gestion des ressources humaines

- R & D

- Achats

Chapitre 11. Les stratégies globales et de domaines

Les stratégies de croissances globales -> ANSOFF

Spécialisation (focalisation d’un seul DAS, pénétration de marché, développement de produit et marché)

Diversification (changement de DAS, développement de marché, nouvelles compétences, formation et implication du personnel)

Externalisation (sous-traitance, cession de licence, franchise)

Integration : Horizontale : rachète ses concurrents ou des entreprises dont l’activité est complémentaire à la sienne.

Verticale : - en amont l’entreprise intègre les fournisseurs

- en aval l’entreprise intègre les clients

Les stratégies de domaines -> PORTER

Domination par les coûts (maitrise les coûts et propose sur le marché des prix inférieurs à ceux de la concurrence)

Différenciation (l’entreprise propose à sa clientèle une offre plus attractive en terme de qualité, design, innovation pour faire la différence)

Focalisation (lorsque l’entreprise s’adresse à une cible restreinte donc sur le marché, ou lorsqu’elle se focalise sur une zone géographique étroite donc géographique)

Chapitre 12. Les modalités de développement stratégique

Les types de croissances

La croissance organique : Capitaliser les savoirs faires, les avantages et les ressources propres de l’entreprise. Il faut un investissement productif et commercial, R&D, innovation. Cela favorise l’innovation et l’indépendance de l’entreprise. Le processus est long et couteux. (Spécialisation ou diversification)

La croissance conjointe ou hybride : Développement par alliances d’entreprises (concurrents) ou partenariats. Il faut créer une filiale commune et des contrats. Ce qui permet de partager les risques financiers et un accès aux marchés internationaux. Le processus est couteux et peut-être incompatible au niveau des différences culturelles et des problèmes de coordination. (Spécialisation ou diversification)

La croissance externe : Développement de l’entreprise grâce à l’acquisition des ressources et des compétences d’autres entreprises. Il faut obligatoirement une fusion avec d’autres entreprises. La rapidité de développement et l’accès au marché étranger est avantageux. Le processus est couteux et risque de perdre l’indépendance car liés à d’autres entreprises, il peut y avoir des difficultés d’intégration du personnel d’entreprise achetée. (Spécialisation ou diversification)

L’internalisation

Répond à des objectifs essentiellement commerciaux, financiers et techniques (élargissement de la clientèle, réduction de coûts, rapprochement des centres de production) s’avère risqué. A travers diverses modalités : exportation, franchise internationale.