Stratégie d'entreprise.

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Les QQOQCCP :

Qui ? Identifier la fonction, ses DAS

Quoi ?

Où ? Environnement (niveau mondial/international)

Quand ?

Comment ? Les moyens, ressources déployées

Quel est son budget ?

Pourquoi ? Pourquoi un changement par exemple

Les scénarios

Un scénario est une représentation plausible et détaillée d’un état futur envisageable. Il est obtenu à partir de la combinaison de variables pivots.

La méthode des scénarios se déroule en 3 étapes :

- Construction des scénarios à partir des tendances structurelles

- Élaboration des stratégies découlant de chaque scénario

- Suivi des évolutions de l’environnement et ajustement éventuels des stratégies

Les fonctions

Deux fonctions :

- L’entreprise peut être présentée comme une fonction de production : fonction primaire (logistique amont, production fabrication…)

- Fonction support (fonction secondaire) : les achats et approvisionnements, l’organisation et R&D, la gestion des ressources humaines et l’infrastructure de la firme => se superpose à la fonction de production

- La fonction de production interagit avec les fonctions de support.

Principes de l’analyse :

- Les facteurs clés de succès : mettent en jeu une ou plusieurs étapes de la fonction de production et se décomposent en savoir-faire élémentaires qui font intervenir les fonctions de support.

L’étape de logistique amont :

- La fonction logistique va interagir avec la fonction achats (les approvisionnements, la logistique, etc…)

- La logistique va intervenir avec l’approvisionnement/ fonction R&D et organisation : la gestion des stocks, la conception produit et process.

- Celle-ci va intervenir avec la fonction gestion des ressources humaines (recrutement, la gestion, l’animation des personnes clés dans ces fonctions).

- Elle va interagir avec la fonction infrastructure de la firme (toutes les caractéristiques générales qui renforcent les éléments précédents : économies d’échelle, stratégies d’appros etc…).

Les ressources based view :

- Ressources physiques : stocks, matériaux, sites de production, les machines, véhicules

- Ressources financières : trésorerie, actions, crédits

- Ressources humaines : ensemble des compétences collectives de l’entreprise

- Ressources intangibles : brevets, logiciels, droits d’auteur, système d’exploitation

Les compétences fondamentales

- Les compétences fondamentales donnent de la cohérence à la stratégie de l’entreprise

- Les compétences fondamentales ne résultent pas forcément de dépenses en R&D élevés

- Elles sont souvent développées. Elles peuvent être mises en péril par une politique de réduction des couts.

- Elles sont peut-être déjà dans l’entreprise.

Les stratégies corporate :

Section 1 : la spécialisation

- 2 logiques possibles : la spécialisation consiste à axer les efforts de l’organisation sur un seul domaine d’activité stratégique ou à réduire le nombre de DAS.

- On limite les risques, on optimise le fonctionnement, réaliser l’économie d’échelle.

- Risque : miser sur une activité qui va être en déclin si on se concentre sur un seul DAS, et limiter le développement des activités de l’entreprise.

Elle peut prendre deux formes :

- Pénétration du marché : 1 seul marché, ex : Dacia => ils ont gardé le même produit à l’identique dans le monde

- Les consolidations : renforcer ma position sur le marché

Section 2 : la diversification

- Mêmes ressources, compétences et technologies

2 formes de diversification :

- Diversification liée : lier le fonctionnement entre 2 activités => par la recherche des synergies entre les activités

- Diversification conglomérale : diversifier les DAS : guidée par la volonté d’équilibrer les risques pour garder un relai de croissance stable.

- Pendule stratégique : on opte pour la diversification et la spécialisation (on opte pour les 2 stratégies)

Section 3 : l’intégration verticale

- Quand on achète les fournisseurs. On absorbe ou on intègre les fournisseurs pour maîtriser toutes les étapes de la production.

- Il y a une intégration vers l’aval (on intègre les clients)

- Objectif : contourner la menace et la puissance des fournisseurs.

L’intégration Amont VS Aval :

L’intégration verticale peut être assimilée à une forme particulière de diversification liée. Elle consiste, pour l’organisation à entrer sur des DAS situés en amont ou en aval de son/ses DAS d’origine.

On distingue :

- L’intégration verticale vers l’amont qui peut, par exemple, consister à accroitre la maitrise de son réseau d’approvisionnement

- L’intégration verticale vers l’aval qui peut, par exemple, consister