Les nouveaux quotas de rendement cas

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à mesure qu’il parlait, son visage se convulsait, trahissant ainsi toute son anxiété1 ». Selon une autre étude publiée par Statistique Canada, un stress élevé constitue la première raison invoquée par les employés qui sont insatisfaits au travail10 : « Ils peuvent la reprendre leur saleté de ‘job’ s’ils la veulent1. » Ce mauvais stress a des effets néfastes tant pour l’individu que pour l’organisation : insatisfaction, baisse de motivation et de rendement, absentéisme, erreurs, comportements contraires à l’éthique, maladies et roulement de personnel accru11. Dans la situation précaire dans laquelle se trouve l’entreprise, ces facteurs de stress sont à éviter autant que possible. Par contre, les nouveaux quotas de rendement vont tout simplement les amplifier.

Un groupe formel est un groupe officiellement désigné pour assumer un rôle précis au sein d’une organisation; l’unité de travail composée d’un cadre et d’un ou de plusieurs subordonnés en est un bon exemple. L’organisation met sur pied ces unités pour accomplir une tâche précise12. Dans notre mise en situation, chaque membre du groupe doit faire le câblage de huit appareils par heure. Malheureusement, le style de leadership formel exercé par le directeur est trop axé sur la production, oubliant les intérêts de son groupe : « Retourne à l’atelier et pousse-les à travailler d’avantage. Je vais avertir Atlantique Électronique qu’on va satisfaire à notre engagement. Tu dois amener tes hommes à réussir2. » Selon la grille du leadership de Blake et Mouton, cette citation démontre que le directeur se caractérise par un style autocrate, où le résultat de 1 à 10 pour l’intérêt vers la tâche est très près de 10 alors que le résultat de 1 à 10 pour l’intérêt envers l’individu est très faible13. Cette attitude trop axée sur les résultats a pour effet de nuire à la cohésion de l’équipe : « Ils peuvent la reprendre leur saleté de ‘job’ s’ils la veulent1. » La cohésion d’une équipe correspond à l’intensité du désir de ses membres d’y appartenir et de leur motivation à y maintenir une participation active14. Cette cohésion ne semble plus très présente. En plus, une cohésion de l’équipe faible ne peut qu’engendrer un rendement de moyen à faible15. Comme un groupe efficace est un groupe qui se caractérise par un rendement élevé, la satisfaction professionnelle de ses membres et la viabilité de l’équipe16, nous pouvons dire que le directeur devra apporter des changements pour améliorer la cohésion du groupe et du même coup son efficacité. Sans quoi, les nouveaux quotas de rendement seront de difficiles, à impossibles à atteindre.

Le manque de transparence et de communication constitue une lacune importante. Selon la mise en situation, les ouvriers ne semblent pas être au courant des problèmes budgétaires de la compagnie. Ils ne semblent pas comprendre que ce nouveau contrat est vital pour l’entreprise. La communication est le ciment qui assure la cohésion de toute organisation. C’est par cette voie que nous partageons l’information, des idées, des objectifs, des orientations, des attentes, des impressions et des émotions dans le contexte d’une action coordonnée17. Selon des spécialistes, la déficience de la communication descendante est une erreur de gestion malheureusement fréquente18. C’est exactement le problème auquel font face les travailleurs. Si ce problème continue, il sera bien difficile pour le directeur ou le contremaitre de convaincre les employés de donner encore plus que ce qu’ils donnent déjà. Il faudra aussi faire attention au canal de communication utilisé. Il existe divers canaux de communication : rencontre en personne, téléphone, courriel, lettre, note de service, messagerie vocale, etc. Le choix d’un canal peut avoir un effet important sur le processus lui-même19. Ici, la situation précaire de l’entreprise et les conséquences néfastes qui pourraient résulter de la perte du contrat devrait être partagés avec les ouvriers. Une telle annonce ne pourrait définitivement pas être partagée par téléphone, courriel, lettre, note de service ou messagerie vocale. Les employés doivent absolument être rencontrés en personne. L’échange direct avec les employés est le canal de communication dont la valeur est la plus élevée20. Le directeur devra communiquer son message de façon efficace et efficiente. La communication sera efficace si le sens qu’il donne à son message est pratiquement identique au sens saisi par les travailleurs21. Rencontrer tous les travailleurs un par un ne serait pas très efficient. Rencontrer les travailleurs lors d’une rencontre de groupe favoriserait une communication efficiente, c’est-à-dire une communication qui offre le meilleur rapport possible entre le coût en ressources et les résultats21. Cette méthode permettrait aussi une rétroaction. Les recherches indiquent que, bien que plus coûteuse en temps et en argent, la communication bidirectionnelle est plus précise et plus efficace que la communication à sens unique22.

Le pouvoir hiérarchique présent dans l’usine est le pouvoir légitime, c’est-à-dire la capacité que le directeur a d’influer sur le comportement d’autrui en s’appuyant sur son autorité hiérarchique. Le pouvoir légitime est donc une forme particulière de pouvoir dont il dispose parce que ses subordonnés trouvent légitime que les titulaires des postes de gestion commandent. Si cette légitimité disparaît, ses subordonnés n’accepteront plus l’autorité23. Selon Chester Barnard, certaines conditions bien précises doivent être remplies pour que les subordonnés acceptent les directives du patron et s’y conforment, notamment les quatre suivantes :

1. Le subordonné doit comprendre la directive;

2. Le subordonné doit se sentir physiquement et mentalement apte à se conformer à la directive;

3. Le subordonné doit estimer que la directive ne va pas à l’encontre de la mission de l’organisation;

4. Le subordonné doit estimer que la directive ne va pas à l’encontre de ses intérêts personnels24.

Dans notre cas, le subordonné comprend la directive et elle ne va, ni à l’encontre de la mission de l’organisation, ni à l’encontre de ses intérêts personnels. Par contre, pour que les travailleurs acceptent les directives du contremaitre ou du directeur, ils doivent se sentir apte physiquement à se conformer à cette directive…ce qui n’est pas le cas ici : « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie1. »

Étape 4 : Inventaire des solutions possibles

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