ADM1013 TN2, cas "les nouveaux quotas de rendement"

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quel canal a été utilisé pour informer les employés des nouveaux quotas de rendement. Par contre, nous savons que les employés n’ont pas bien reçu le message, car ils ne veulent pas faire le quota demandé. À en juger par les informations détenues par les employés, ils ont seulement été informés qu’ils doivent augmenter la cadence afin de faire le câblage de huit appareils à l’heure. Ils ne savent pas pourquoi ils doivent en faire autant, ni ce qui pourrait arriver s’ils ne le font pas. Ainsi, on ne peut pas dire que ce fut une communication efficace, c’est-à-dire « une communication où le sens donné par l’émetteur à son message et le sens saisi par le récepteur sont pratiquement identiques » , puisque les deux parties ne connaissent pas la compréhension de l’autre. En plus, aucune rétroaction n’a été faite de la part des employés ou de la direction pour savoir si le message a bien été compris. Le processus de rétroaction consiste à ce que le récepteur du message retourne un message à l’expéditeur pour l’informer de sa compréhension ou de son interprétation du message d’origine . On peut donc dire que le fait de mal communiquer ses attentes aux employés n’aide pas ces derniers à accepter le changement proposé et à le mettre en application.

Ainsi, puisqu’il y a une mauvaise communication parmi les employés et la direction de cette usine, cela amène les employés à résister au changement proposé. La résistance au changement est un comportement ou une attitude qui indique que les employés touchés par ce changement refusent de le soutenir ou de le mettre en application . Afin de contrer la résistance au changement, les six façons de réagir suivantes sont proposées : l’information et la communication, la participation et l’engagement, la facilitation et le soutien, la négociation et l’entente, la manipulation et la coercition explicite ou implicite . Ainsi, un agent de changement avisé, c’est-à-dire « l’individu ou le groupe qui prend en charge la modification des schèmes de comportement d’une personne ou d’un système social » , s’assurera que le changement proposé est accepté et compris de tous les employés. On constate que Gaston n’a pas du tout agit comme un agent de changement puisqu’il n’a mis en application aucune de ces façons de réagir pour assurer le succès du changement. Si la situation reste comme cela, des conflits pourraient finir par émerger entre les ouvriers et la direction. Un conflit consiste en un « désaccord sur des questions de fond ou des frictions résultant de problèmes relationnels entre des individus ou des groupes » . Cela affecterait de beaucoup les activités de l’usine, pouvant même amener l’usine à avoir des pertes financières encore plus importantes. C’est pourquoi il faut régler la situation avant d’en arriver-là.

En second lieu, les employés de cette unité de l’usine forment un groupe, c’est-à-dire un « ensemble constitué d’au moins deux personnes qui collaborent régulièrement à l’atteinte d’objectifs communs » . En plus, il s’agit d’un groupe formel, puisqu’il est formé officiellement pour assumer un rôle précis au sein d’une organisation. Dans cette usine, leur objectif commun, demandé par la direction, est de faire chacun le câblage de huit appareils à l’heure. Ainsi, puisque les employés sont du même avis qu’il ne faut pas faire le quota de rendement, par peur que cela entraîne des pertes d’emploi, on ne peut pas qualifier ce groupe de groupe efficace. Un groupe efficace est « caractérisé par un rendement élevé, la satisfaction professionnelle de ses membres et la viabilité de l’équipe »11. Quand le groupe est efficace, on peut dire qu’il a une efficacité fonctionnelle, qui se désigne par le « rendement quantitatif et qualitatif d’une unité de travail par rapport aux objectifs fixés » . Ce qui n’est pas du tout le cas pour ce groupe de travail. Alors, lorsqu’un groupe est inefficace, cela amène une baisse de rendement, ainsi qu’une baisse de la motivation des employés qui le composent. Ce qui, en plus, affecte directement les résultats de l’entreprise. Donc, nous constatons que ces employés ne retirent aucune satisfaction professionnelle de leur emploi, c’est-à-dire le « sentiment favorable qu’un individu éprouve à l’égard de son emploi et de son milieu de travail »13, puisqu’ils n’ont aucune raison d’être motivés à atteindre les objectifs fixés. Pour le moment, il n’y a rien qui a été mis en place pour y arriver.

L’une des théories du contenu, soit la théorie bifactorielle de Frederick Herzberg , montre que si un employé est satisfait de son emploi, il sera motivé à atteindre le rendement demandé. Cette théorie présente deux facteurs à l’origine de la satisfaction et de l’insatisfaction professionnelle. Les facteurs moteurs concernent la nature même du travail, par exemple, la reconnaissance, la réalisation de soi, le travail proprement dit, les responsabilités, etc., et ils sont associés à la satisfaction professionnelle. Pour les facteurs d’hygiène, ils concernent le cadre du travail, par exemple la sécurité d’emploi, le salaire, les relations avec les subordonnés, la qualité de l’encadrement, et ils sont associés à l’insatisfaction professionnelle. Ainsi, l’amélioration d’un facteur d’hygiène n’amènera pas nécessairement l’employé à la satisfaction professionnelle, mais empêchera plutôt que ces facteurs deviennent une source d’insatisfaction. Dans le cas, on constate que les employés craignent pour leur sécurité d’emploi et ils ne sont pas satisfaits du salaire qu’ils ont en fonction du volume qui est demandé. Cela touche donc directement les facteurs d’hygiène et c’est pourquoi ils ne sont pas motivés à faire le quota de huit appareils à l’heure. En plus, cela n’augmente pas les facteurs moteurs.

En dernier lieu, on ne peut pas dire que Gaston, le contremaître de l’atelier, fait preuve de leadership, puisqu’il n’exerce pas d’influence sur le groupe d’employés afin qu’ils partagent et comprennent la vision de ce qui doit être fait et de comment cela doit être fait, et il ne soutient pas les efforts de ces personnes en vue d’atteindre les objectifs fixés. En plus, puisqu’il est leur supérieur immédiat, il a un pouvoir légitime envers ces employés, c’est-à-dire la « capactié d’influer sur le comportement d’autrui en s’appuyant sur l’autorité hiérarchique qu’il détient. » Il ne se sert pas de cette influence pour amener les employés à atteindre le niveau de rendement souhaité. En plus, grâce à son pouvoir d’information, soit le fait d’avoir accès à l’information , il serait en mesure