Le processus d’affaires cas

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Parallèlement, la mise en place d’un secteur GRH au sein d’une organisation constitue un atout stratégique, puisque « on prône ici une perspective de la valeur ajoutée, qui envisage la GRH comme le point de départ de la chaîne de valeur suivante : une GRH efficace satisfait les employés qui eux, rendent l’organisation capable de mieux satisfaire ses clients, ce qui favorise la santé de l’organisation. » (St-Onge et al, 2013). Ainsi, l’intégration d’une GRH efficace au sein d’une entreprise permet de conjuguer les besoins, exigences et attentes des différents secteurs de l’entreprise, et d’œuvrer à créer un environnement de travail favorisant la motivation, l’engagement et la satisfaction des employés, tout en respectant les valeurs et la culture de l’entreprise afin d’en accroître le rendement et, enfin, d’affirmer la spécificité, la valeur de l’organisation dans le marché. En somme, la valeur ajoutée de la GRH constitue l’équivalent du développement de tactiques d’affaires pour le professionnel RH d’une entreprise.

Question 4

Dans le vidéo « le rôle de partenaire RH crédible, un défi d’influence » Madame Codsi énonce les compétences essentielles d’un bon partenaire RH. Selon elle, ces partenaires sont des personnes influentes au sein d’une organisation qui se distinguent par la crédibilité acquise au fil du temps et des expériences. Conseillers précieux, ils ne se positionnent ni en expert ni en leur opposé, mais plutôt comme des partenaires d’affaires partageant leurs connaissances afin d’enrichir les gestionnaires. Considérant les préoccupations des gestionnaires, les professionnels RH témoignent d’une grande capacité d’écoute et inspirent confiance, car ils n’imposent pas leur vision, leurs idées; ils vont plutôt se fier aux préoccupations nommées et s’assurer de faire des liens entre le plan stratégique et les programmes présentés. Ils font preuve de courage, en ce sens qu’ils se savent quand aller de l’avant mais aussi quand reculer lorsqu’ils le jugent nécessaire. La tendance veut que les partenaires RH soient des généralistes; toutefois, Madame Codsi souligne que ce n’est pas une obligation. Ils peuvent être des spécialistes, car l’important, c’est que le partenaire doit être en mesure de faire constamment des liens avec le plan stratégique.

Selon le modèle d’Ulrich et Johnson (2008), le professionnel RH est une personne qui maîtrise son domaine puisqu’il n’hésite pas à faire valoir ses opinions, à remettre en question les hypothèses émises et prendre position. Il constitue un professionnel recherché inspirant confiance et respect. De plus, il doit connaître de fond en comble la culture organisationnelle de l’entreprise qui l’embauche, car il est source d’évaluation et de transformation au sein de celle-ci. Il maîtrise tout ce qui a trait au recrutement, embauche et capacités et perfectionnement des employés afin de favoriser de leur intégration dans l’entreprise.

Il est un acteur de premier plan au sein de l’organisation puisqu’il joue un rôle primordial dans l’application des stratégies d’affaires qui seront implantées afin d’arriver aux résultats escomptés par l’organisation. Le professionnel des RH doit être en mesure d’exécuter tous les aspects opérationnels et administratifs en lien avec les employés, tels la rédaction et l’application des politiques dans le milieu. Enfin, il est un pilier de l’entreprise puisqu’il connaît l’organisation dans ses moindres détails et met en valeur sa spécificité, que ce soit du point de vue du service à la clientèle, de la satisfaction à l’égard des produits fournis ou de tout autre secteur de l’entreprise.

Nous remarquons que les partenaires RH crédibles tels que décrits par Madame Codsi reflètent exactement les compétences recherchées chez les professionnels RH du modèle d’Ulrich et Johnson(2008). Tous deux se doivent d’être des personnes influentes, à l’écoute des besoins des gestionnaires et sont reconnus tant pour leur savoir que pour leurs forces interpersonnelles. Ils maîtrisent la culture et les valeurs de l’organisation et travaillent toujours en lien avec le plan stratégique. Ils se soucient des préoccupations des gestionnaires et cette préoccupation les amène à présenter des propositions en accord avec les contingents de l’entreprise et les réalités externes, non pas en imposant leur vision, mais en démontrant l’évidence, la pertinence ou la nécessité de celles-ci. Leur compréhension périphérique des problématiques de l’entreprise et du marché leur procure une capacité d’analyse des besoins à long terme, ce qui fait des professionnels RH des acteurs de premier plan au sein de l’organisation.

Prenons l’exemple de ma situation personnelle au sein de mon organisation. À l’origine, j’étais intervenante, mais lorsque l’organisme a décidé de faire une restructuration, on m’a fortement recommandé de soumettre ma candidature pour le poste de coordonnatrice à l’intervention en raison de mon expérience au sein de l’organisme. J’ai obtenu le poste grâce à mon expérience en tant qu’intervenante, mais aussi grâce à mes compétences interpersonnelles. J’avais cumulé une imposante connaissance de la problématique au fil des ans et mes forces personnelles étaient reconnues par mes pairs.

L’équipe ainsi que les dirigeants ont confiance en moi, et admettent mes capacités à atteindre les objectifs du plan d’action. Ma vision globale du travail à accomplir ainsi que mon aptitude à prévoir à long terme, de même que ma grande capacité d’écoute font de moi le pilier de l’organisation.

Bref, nous pouvons déduire que les dirigeants de mon organisations ont vu en moi un partenaire d’affaires RH ou, si vous préférez, un professionnel RH crédible!

Jacqueline Codsi. Le rôle de partenaire RH crédible, un défi d'influence. [Vidéo en ligne]https://m2.teluq.ca/mod/page/view.php?id=8294

Turgeon, N. (2014). «Place à la théorie des affaires comme guide de gestions stratégique de marché». La Revue Gestion, vol 39, n0 2, p 56-66.

ST-ONGE, Sylvie et al. Relever les défis de la gestion des ressources humaines. 4e édition. Montréal, G. Morin, 2013, 462 pages.