Le dilemne du directeur Demers

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- Au cours des cinq dernières années, l’activité du service a augmenté et le nombre des analystes est passé de neuf à quatorze. Cette augmentation est due non seulement à l'accroissement du volume d'activité de l'entreprise, mais aussi due au fait que le service assume maintenant la description des rôles et des postes, travail qui relève normalement du département des ressources humaines de l’entreprise.

- L’organisation a fait l’acquisition de quelques petites entreprises dont la majorité des activités ont été intégrées aux divisions ce qui a amené de nombreux changements dans les structures sans réelle restructuration ou redéfinition des postes.

2 – DÉFINITION DU PROBLÈME

2.1 Définition de la problématique centrale

Le problème central vient de la surcharge excessive des tâches et responsabilités de Jean Demers qui se trouve accaparé par l'ensemble des questions administratives et professionnelles requérant son attention.

Ce dernier ne trouve plus le temps pour assurer la formation continue des analystes ainsi que de répondre à leurs attentes en ce qui concerne sa disponibilité pour certains dossiers spécifiques. (Voir Annexe ; tâches réalisées par Jean Demers).

2.2 Définition de la cause

Suite à la discussion de Jean Demers avec son supérieur immédiat, et vice-président Pierre Gagnon, à propos de l`organisation de son service, ce dernier convient de l'appuyer dans la restructuration de son service.

Souvent, les responsables hiérarchiques ne prennent pas suffisamment de temps pour clarifier leurs attentes, observer et être à l’écoute de leurs collaborateurs. Il clair que la cause dans cette étude de cas vient d'une négligence et insouciance du VP qui manque à son devoir et ses obligations de leadership et d'implication dans sa compagnie. En effet, suite à l'expansion de la compagnie, monsieur Gagnon s'est mal adapté au changement, son absence du terrain a fait qu'il a une vision désuète de la compagnie. Le manquement de monsieur Gagnon s'est fait ressentir dans la compagnie menant à une mauvaise répartition des tâches, c'est ainsi que le directeur Demers en est submergé.

2.3 Définition des conséquences

Comme conséquence on a en premier lieu, l'efficacité et la qualité du service rendu aux clients qui se trouvent limités.

Ensuite, les analystes du service du design manquent clairement de maturité professionnelle, car ces derniers dépendent trop de leur supérieur. L'une des qualités essentielles d'un analyste est celle du pouvoir décisionnel et la résolution des problèmes traités sur un plan technique et professionnel.

Il est vrai que le directeur nous a fait part de la complexité et des particularités de l’organisation qui nécessitent plusieurs mois d’expériences avant d’acquérir une certaine compétence requise des analystes. Cependant, l’incapacité de prendre des décisions rapidement sans l’accord du directeur génère une certaine surcharge pour chacune des divisions, d’où l’efficacité réduite dont fait part Demers. On n'ose pas imaginer, pour chaque analyste, les délais d'attente potentiels considérables pour consulter l'avis du directeur Demers. C’est pourquoi du temps précieux doit être économisé afin de répondre aux besoins de chaque division efficacement.

Dans le domaine de gestion de projets, le facteur temps est primordial, face au besoin de l’utilisateur ou du client, et face à l’environnement, d’où l’importance d’initiative et de capacité de jugement efficace des analystes.

Le manque de temps afin d'assurer la formation continue des analystes entraînera la mauvaise connaissance du secteur et potentiellement le non-respect des politiques de l'entreprise dans un futur proche : au fur et à mesure des roulements successifs des analystes qui considèrent le service comme un tremplin. Ce qui entraînera un manque d’effectif. D'un autre côté, leur temps d’adaptation fera qu'ils auront un esprit critique et analytique très limité qui influera dans le long terme sans aucun doute sur la fidélisation de la clientèle, et par conséquent diminuera le profit de l’entreprise.

Suite à la surcharge de monsieur Demers, celui-ci remet en cause sa présence au comité des politiques de gestion des ressources humaines pour l'année suivante, ainsi il indique qu’il sera plus actif au cours de la prochaine année ; ce qui est regrettable pour la compagnie qui perd une ressource décrite comme étant « une personne qui possède une très fine connaissance de l’organisation et de ses membres de même qu’un excellent jugement sur le plan technique et professionnel ». Par ailleurs, la fonction importante du développement de la gestion des politiques de ressources humaines pourrait être remplie par le vice-président.

Peu importe la solution, préconisée, la présence de monsieur Demers est absolument bénéfique dans le comité de la gestion des politiques en ressources humaines vu son expérience et ses idées novatrices. Mais l’implication de monsieur Gagnon serait davantage appréciée du fait que le rôle de coordination entre les différentes divisions impacte directement la gestion de l’orientation de l’entreprise.

Jean Demers a également du mal à respecter les échéances de dossiers administratifs qui représentent 20 % de ses tâches, ce qui pourrait aussi affecter la qualité et l’efficacité dans son travail ainsi que l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Tous ces facteurs risquent d’entraîner un épuisement professionnel.

3- RÉSOLUTION DU PROBLÈME

3.1 Évaluation des solutions potentielles

Solution A

Le vice-président devra effectuer un travail fondamental en gestion afin de redéfinir ses tâches et responsabilités et réorganiser le service interne. Suite à l’expansion de l’exploitation, Gagnon n’a pas pris le temps d’étudier la situation afin de mettre en place des moyens financiers et administratifs, pour pallier aux différents changements. Il devrait ainsi mettre en place un système organisé qui générera une fluidité dans l’accomplissement des tâches propres à chaque division. Pour cela, il financera et supervisera avec l’expérience du terrain de Demers, l’application ainsi que