Henri, un directeur qui vous veut du bien

...

économique

Qualité des produits-services

Rapport qualité prix : la clientèle devient de plus en plus exigeante particulièrement après l’arrivée des nouveaux concurrents.

Compétitivité

Degré auquel l’entreprise conserve et conquiert des marchés: Luminex occupe la place du leader sur le marché toutefois le nouveau challenger constitue une menace pour l’entreprise.

Rentabilité financière

Bénéfice net : des ventes en stagnation principalement dû à une forte concurrence affectant la marge bénéfice net de Luminex

Rentabilité financière :

Marge bénéficiaire : baisse de la rentabilité à cause de la chute des ventes.

Valeurs du personnelle Légitimité organisationnelle

Mobilisation des employés

Taux de rotation des employés : l’équipe de vendeurs de Luminex est reconnue comme l’une des plus compétentes dans le secteur, nonobstant les employés ont commencé à quitter l’entreprise par l’absence d’encadrement RH.

Climat de travail

Qualité des relations de travail: réticence par rapport aux horaires de travail

(accommodement), requête en accréditation syndicale, conflit avec superviseurs.

Rendement des employés

Revenus par employé : rémunération inferieur comparativement à la concurrence.

Développement des employés

Degré d’accroissement des compétences des membres de l’organisation : l’effort investit dans la formation est faible (montant consacré à la formation est souvent versé au FDC

Mobilité des employés : absence d’un plan de gestion de carrière

Santé des employés

Stress causé par une mauvaise supervision Satisfaction de la clientèle

Niveau des ventes : les ventes sont stagnantes

Degré de fidélité de la clientèle : volatilité de la clientèle.

3-GRH «THE FUTURE TARGETS »

4-CHAINE DE VALEUR:

Il est important pour Luminex de bâtir une stratégie GRH mais aussi instaurer des pratiques et des programmes structurés et formelles. À titre d’exemple, elle devra déployer un effort pour développer davantage des pratiques tels que : la dotation vu que ses pratiques existant sont subjectifs et ne réfère à aucun critère scientifique. De plus, l’évaluation de la performance des employés n’est pas transparente et ouvre la porte à des interprétations et par conséquent une augmentation du taux de roulement des employés. Ainsi, si Luminex balise ses pratiques et offre un cadre normatif propice, elle pourra dès lors améliorer sa rétention à l’interne et potentiellement attirer des nouvelles compétences et des talents de l’extérieur.

Une fois doté de ces pratiques GRH, Luminex dans son passage vers la seconde phase peut éprouver une transition délicate, c’est l’étape ou habituellement naissent des résistances, car ce n’est pas la GRH qui applique ces règles et pratiques, elle propose juste les outils et les moyens pour créer un cadre favorable. Cependant, c’est à Henri et ses gestionnaires qu’incombe cette mission et cela nécessite de l’organisation et du leadership pour mettre en place ces politiques et ces pratiques GRH qui déclenchent des résultats où les comportements et les attitudes des employés actuels changeront positivement. Dans cette optique, il faudra deux conditions : la compétence et la performance des superviseurs à utiliser les pratiques GRH et les caractéristiques du contexte organisationnelle en lien avec les enjeux d’affaire de Luminex.