La mise en oeuvre du projet et des outils socio-économiques en tant que moyens de pilotage de la performance dans l'organisation.

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Le management socio-économique vise simultanément l'obtention conjointe de la performance sociale et de la performance économique durables. Ses outils intègrent systématiquement cette double dimension.

Les outils de la performance selon SAVALL sont comme suit :

- Le Contrat d’Activité Périodiquement Négociable ;

- La Grille de Compétences ;

- Le Plan d’Activité Périodique ;

- Le Tableau De Bord de Pilotage ;

- La Grille D’auto-analyse du Temps ou la gestion du temps ;

- Le Plan d’Actions Stratégiques Internes et Externes

Lors de notre mission, nous avions déployé six outils de gestion qui sont fondamentaux pour le développement de la stratégie organisationnelle. Ces outils sont articulés entre eux, ils contribuent à rectifier les dysfonctionnements détectés par le diagnostic jusqu’à l’évaluation du plan d’amélioration.

Nous avons détaillé chaque outil en l’appliquant au cas de la SONABHY et en nous inspirant des études menées par SAVALL et al (1994 : 225).

L’exposé des outils commence par la grille de compétences, qui est élaborée à partir du diagnostic, avec cet outil est alimenté le projet d’actions de progrès puisque sont déjà identifiées les compétences existantes pour le maintien de la fonction opératoire ainsi que les compétences nécessaires pour le développement de l’espace depuis la perspective stratégique.

Afin de mieux comprendre ce chapitre, nous intégrons l’explication des six outils, quoique à des fines didactiques ils soient présentés de manière séparée, souvenons-nous que leur articulation adéquate représente l’axe du management socioéconomique. Enfin, nous présenterons l’application des outils aux entreprises étudiées, même si l’expérience de l’application du modèle socioéconomique a été limitée et que malheureusement tous les outils n’ont pas pu être appliqués aux entreprises de référence.

La grille de compétences, a été le seul outil par lequel s’est formée la direction des entreprises, puisque son élaboration s’est effectuée sous la responsabilité des chefs assistés du consultant-chercheur.

Par rapport au Plan des actions Stratégiques internes et externes (PASINTEX) on a proposé une formation initiale en prenant comme base le plan d’actions de progrès proposé par l’équipe de projet et le diagnostic des dysfonctionnements qui nous a permis de connaître les conditions internes de l’entreprise. Le diagnostic des conditions externes a été établi à partir de l’analyse du diamant de Porter qui a été intégré grâce à l’assistance du consultant chercheur. A partir du PASINTEX, nous avons fait une première proposition du Plan des actions Prioritaires (PAP), correspondant aux premiers six mois. Le tableau de bord de pilotage (TBDP) a été appliqué pour l’identification des indicateurs permettant la conduite adéquate de l’entreprise.

Pour les trois entreprises, nous avons cherché à sensibiliser les directeurs sur l‘importance de planifier les temps avec l’outil de gestion temps, mais dans aucune entreprise sa mise en place n’a vraiment été satisfaisante, nous pensons que le non contrôle du temps est une source de pouvoir des acteurs professionnels, de plus nous avons constaté une résistance à découvrir à quoi le temps est réellement occupé. Notre erreur a été de ne pas travailler plus sur l’axe politique et stratégique, nous aurions pu sensibiliser davantage sur l’importance de cet outil et sur la mise en place de la stratégie pour la génération d’avantages compétitifs.

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Plan d’Actions Stratégiques Internes et Externes

La Direction OIK/PP doit clarifier la stratégie de l'entreprise sur 3 à 5 ans, aussi bien vis-à-vis de ses cibles externes (clients, fournisseurs, marketers...) que de ses cibles internes (du dirigeant à l'employé). Ce plan est réactualisé chaque année pour tenir compte de l'évolution de l’environnement externe et de la pertinence de son "environnement" interne (car le personnel fait en permanence la navette entre l'extérieur et l'intérieur de l'entreprise).

Le plan d’actions stratégiques internes et externes (PASINTEX) est le résultat du processus stratégique socioéconomique, dans lequel sont analysées les conditions internes et externes de l’organisation, ensuite est proposée la formulation de la stratégie et la définition des plans et actions concrètes qui la guideront vers le succès des objectifs en jeu. En effet le PASINTEX est l’outil par lequel ces actions vont prendre forme. Le processus stratégique et économique est un processus semblable au processus de planification stratégique. Il est bon de préciser, qu’il existe plusieurs types de modèles stratégiques qui proposent des plans d’actions stratégiques des entreprises mais ces modèles s’élaborent avec la participation exclusive de consultants et des cadres directifs de l’entreprise, alors que le modèle socioéconomique des organisations a une participation transversale et verticale de tous les acteurs de l’organisation.

L’outil utilisé dans la perspective socioéconomique pour présenter la vision stratégique de l’entreprise est le plan d’actions stratégiques internes et externes PASINTEX, il clarifie la stratégie de l’entreprise à 3 ans voire 5 ans aussi bien vis-à-vis de ses cibles externes (clients, fournisseurs…) que de ses cibles internes (du PDG à l’employé et ouvrier). Il est réactualisé chaque année pour tenir compte de l’évolution de son environnement externe pertinent et de son « environnement » interne (le personnel, en effet, fait la navette entre l’extérieur et l’intérieur de l’entreprise, en permanence).

La Twiza se dote d’un PASINTEX (Plan d’Actions Stratégique INTerne et EXterne) qui contient les objectifs et les axes stratégiques pour l’ensemble de la Twiza et sur la durée de la convention. Ce PASINTEX contient les axes de la stratégie externe (les objets pour lesquels se sont réunis les acteurs) et des axes de stratégie interne (les moyens humains, matériels et financiers nécessaires pour atteindre ces objectifs et les porteurs des axes). Ces axes trouvent leur déclinaison en actions concrètes dans le Plan d’Actions Prioritaire (PAP) pour le projet à réaliser. Chaque