Gestion de la formation et développement des ressources humaines
Par Maria Ramah • 6 Juillet 2026 • Étude de cas • 3 220 Mots (13 Pages) • 16 Vues
ADM 2010 |
Gestion de la formation et développement des ressources humaines |
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Question 1 (5 points)
Dans le chapitre 1 du manuel de base, les auteurs affirment que le point de départ d’une approche stratégique de la formation est l’arrimage entre le développement des activités de RH et les priorités de l’organisation (Rivard et Lauzier, 2013, p.21).
a) Dans le cas d’Air voltige, sommes-nous en présence d’une perspective traditionnelle de la formation ou plutôt stratégique ? Pour répondre à cette question, reprenez le tableau 1.1.1 (p.22) du manuel et comparer chacun des critères pour déterminer la perspective présente chez Air Voltige. Il faut appuyez votre choix par des extraits du cas.
Critères de distinction | Comparaisons |
Sources des besoins identifiées | Perspective stratégique : Le cas mentionne que ``Air Voltige s’insère dans un secteur très normé, où plusieurs programmes de certification ont des effets sur les compétences des employés et les processus internes de fabrication.`` A cet effet, les besoins de formation sont orientés de façon stratégique afin de répondre aux normes de certification et aux transformations numériques. La formation servira à mettre en œuvre une approche globale de développement des compétences à travers toute l’entreprise. Par ailleurs, on note certes des écarts de compétences de certains employés, toutes fois les besoins sont identifiés à la suite d’une orientation organisationnelle et de changement technologique, à savoir l’implantation de nouveau logiciel de gestion intégrée. Les nouvelles compétences attendues s’inscrivent dans un objectif de performance. |
Personnes concernées | Perspective stratégique : Tous les acteurs sont impliqués, à savoir la direction générale, la direction des ressources humaines, les formateurs, les supérieurs immédiats, les employés, les fournisseurs, le syndicat. Il ne s’agit pas uniquement des participants et les formateurs. |
Sous la responsabilité | Perspective stratégique : Tous les acteurs sont impliqués, à savoir la direction générale, la direction des ressources humaines, les formateurs, les supérieurs immédiats, les employés qui sont aussi demandés à se partager les connaissances, les fournisseurs, le syndicat. Il ne s’agit pas uniquement de la direction des ressources humaines même si elle a un rôle majeur. |
Conception | Perspective stratégique : tirée de l’éxperience des participants et suivant une approche andragogique avec un accompagnement plus individualisé et non scolaire. |
Méthodes et techniques d’enseignement privilégiées | Perspective stratégique : Formation sur mesure avec un accompagnement individualisé ainsi que des méthodes hybrides et adaptées aux types de savoir à enseigner avec le projet pilote, en ciblant les employés et les compétences à développer. |
Evaluation | Perspective stratégique : la direction évaluera les effets du projet pilote sur l’organisation et prendra les mesures nécessaires afin de l’appliquer à travers toute l’entreprise. |
b) À la lumière de votre analyse, donnez une recommandation à la direction pour faciliter l’arrimage des activités futures de formation aux priorités organisationnelles.
Il serait pertinent d’évaluer les besoins de formation des employés par une analyse systématique reliant les objectifs stratégiques de la société et non uniquement suite à une analyse ponctuelle à la suite du projet d’implantation d’un nouveau logiciel. De plus, ``la formation ne peut être considérée comme une action détachée des opérations de l’organisation. Elle doit être en étroite relation avec l’environnement organisationnel.`` (voir la page 21, section 1.3.2 du manuel de Rivard et Lauzier). Les objectifs de formation de Air Voltige devraient s’arrimer avec les objectifs stratégiques en matière de normes de certification, de performance, de transformation numérique et de compétences des procédés administratifs. Pour ce faire, l’analyse des besoins de formation devrait être faite par les gestionnaires de chaque département et non par la direction des ressources humaines. En effet, les gestionnaires connaissent si le travail est fait correctement et ils sont en connaissances de leurs employés, de leurs compétences et de leurs lacunes. Ils sont plus en mesure de savoir les écarts de performance de chaque employé dans leur département. Il serait plus facile pour les gestionnaires d’impliquer les employés concernés pour qu’ils soient parties prenantes et afin de partager les responsabilités.
L’évaluation régulière des employés par les gestionnaires est donc très important car elle permettra de mesurer les compétences de chaque employé. La direction devrait mettre en place un processus d’évaluation et de gestion des compétences pour assurer l’arrimage continuel entre les emplois et les individus (voir la page 31, section 1.5 du manuel de Rivard et Lauzier). La comparaison entre les niveaux de compétences requis et les niveaux de compétences présents déterminera les stratégies de formation et de développement pour soutenir la stratégie d’affaires de l’entreprise.
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