Cas CÉLÉRITA

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la structure de l’entreprise Celerita puisque les salariés de l’entreprise seront contraints de collaborer avec les employés du prestataire. Si l’on se réfère à H. Mintzberg, on pourrait alors parler de configuration professionnelle puis l’activité de Celerita dépend des compétences professionnelles d’Experta.

5. Une « entreprise réseau » est constituée de réseaux d’entreprises qui mettent en commun leurs compétences et leurs ressources pour la production de biens et services. Dans le cas de Celerita, nous pouvons la qualifier d’entreprise réseau car elle travaille en collaboration avec d’autres membres tels que d’autres vépécistes pour réduire ses coûts auprès des fournisseurs ainsi que les coûts de transport.

De plus, l’entreprise collabore avec d’autres commençants qui servent de relais auprès de ses clients comme La Poste ou Experta où les salariés des deux entreprises interagissent donc quotidiennement entre eux afin de collaborer et d’échanger des informations.

Problème de management

6. À tout changement d’organisation apparaît résistance au changement. En effet, selon Michel Crozier et Erhard Friedberg le changement est contingent à la volonté et à l’action des acteurs de l’entreprise. Il ne peut se faire sous la contrainte et ne peut être décrété par la direction. Or, pour Celerita, les salariés ont eu le sentiment que la réorganisation de l’entreprise leur a été imposée par la direction sans compromis et sans tenir compte de leurs attentes. Les missions assignées aux membres de l’organisation n’étaient pas clairement définies. De plus, les métiers ont changé et la collaboration avec le prestataire de maintenance applicative n’a pas été admise par nombre de collaborateurs. La direction reconnaît n’avoir pas assez pris en compte les attentes des employés et qu’il y a eu un problème d’information entre les collaborateurs et la hiérarchie. Enfin, le caractère brutal des pertes d’emploi a heurté les salariés. Toutes ces causes ont donc provoqué une réaction de rejet de la part d’une majorité du personnel et une résistance au changement.

Solutions argumentées

7. Afin qu’une interaction est lieu, le changement ne doit pas être décidé et imposé de la part de la direction sous peine d’être confronté à un phénomène de résistance au changement.

D’après Mintzberg, le changement doit se faire quand cela est nécessaire et ce changement d’organisation prend du temps contrairement à ce que pense les managers qui opèrent de grands bouleversements en seulement quelques mois.

Crozier et Friedberg ajoutent à cette théorie l’intérêt de considérer le changement comme une problème, dans la mesure où il n’est pas naturel, et de le comprendre comme un processus de création collective. Il ne s’agit donc plus de décider des modifications, mais de lancer un processus qui implique coopération, négociation, réactions et qui met en jeu la capacité de groupes différents à travailler ensemble autrement dans une même action. Cependant, pour que de tels changements puissent s’accomplir, il ne faut pas seulement que les rapports de force soient favorables, il faut aussi et bien davantage que des capacités suffisantes soient disponibles telles que les capacités relationnelles. Ainsi, pour que des acteurs puissent exprimer leur créativité afin de modifier ensemble les jeux, il est nécessaire d’adopter un mode de management différent.

Dans le cas de Celerita, il serait nécessaire de se recentrer sur les salariés afin d’échanger avec eux et prendre en compte leurs attentes. Du fait que la direction les écoute, cela va créer en eux un sentiment d’implication et une volonté de participer d’avantage à ce changement. De plus, la direction va devoir prendre en compte la contrainte temporelle et laisser du temps aux employés pour adopter cette réorganisation de l’entreprise. Et enfin, l’information interne devra être transparente afin que les salariés puissent se sentir impliqués et pris en considération. Ces différents points permettront à atténuer cette résistance au changement.