Cas 4: sea fish and food

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- les distributeurs sont sensibles aux normes de qualité et attendent de leurs fournisseurs une attention particulière dans ce domaine

- les actionnaires attendent une augmentation de leurs dividendes et ces décisions stratégiques tendent à satisfaire cette attente.

Tableau Récapitulatif :

Partie Prenante

Attentes

Rôles

Actionnaires

Augmentation des dividendes

Apporter des fonds / capitaux

Dirigeants

+ rentabilité, préciser et développer son entreprise

Décisions Stratégiques

Salariés

Conserver les emplois et leur rémunération

Participer au développement -> Faire leur travail

Banques

Etre remboursée + intérêts

Apporter des capitaux

Clients

Répondre à leurs besoins -> Satisfaction

Acheter

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7. L’objectif de Sea Fish and Food est bien de rivaliser avec ses concurrents directs (augmenter ses volumes de production) et de s’aligner sur une demande spécifique des restaurateurs et des particuliers (produits pré frits). De ce point de vue, l’entreprise, en réalisant un investissement de 15 millions d’euros, va atteindre un objectif précis et essayer d’acquérir un nouvel avantage stratégique et concurrentiel en diversifiant sa production. Il ne s’agit plus de considérer Sea Fish and Food comme une entreprise axée sur le poisson, mais comme une entreprise évoluant dans le secteur de l’agroalimentaire. De même, le fait d’investir pour se conformer aux normes sanitaires édictées par la Commission de Bruxelles, renforce la légitimité de l’entreprise auprès de ses partenaires. Le modèle LCAG suppose que les décisions stratégiques sont prises de façon rationnelle. Or, selon Mintzberg, elles sont prises, même pour les plus importantes, de façon intuitive et la flexibilité stratégique est plutôt la règle. Le décideur ne dispose jamais de toutes les informations nécessaires. Dans la réalité, le décideur recherche une solution aussi satisfaisante que possible. Les décisions prises aboutissent rarement aux résultats escomptés et il faut souvent les adapter aux évènements et à l’évolution de l’environnement. De même pour Simonnot (2004), l’application de méthodes éprouvées n’est pas une garantie de succès. Par conséquent, la démarche stratégique permet certes à l’entreprise d’élaborer et de mettre en œuvre des plans d’action susceptibles d’améliorer son efficacité, mais elle ne constitue pas un gage de rationalité ou disparaître.