Analysez la structure formelle et informelle d’Imenprop

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Question 5 :

La structure mise en oeuvre par M.Jorlat est- elle toujours en adéquation avec les besoins de son activité et de ses salariés?

La structure mise en oeuvre par M. Jorlat n’est pas toujours en adéquation avec les besoins de son activité et des ses salariés.

En effet , la structure fonctionnelle présente des inconvénient , d’abord liés à sa rigidité. Dans la mesure où la ligne hiérarchique est souvent développée dans ce type de structure , la prise de décision peut être ralentie et donc empêcher une adaptation rapide aux évolutions de l’environnement , par exemple. C’est une structure adaptée dans un environnement stable mais qui présente des limites lorsque l’entreprise est face à des situations nouvelles . Un besoin urgent d’adaptation entre opposition avec l’obligation des responsables de courir pour «attraper Mr. Jorlat entre deux rendez vous» . Leur pouvoir d’action est figé , or il devrait être souple pour permettre une plus grande réactivité.

De plus faible autonomie dérange et décourage les salariés , qui n’ont aucun pouvoir critique et sont obligés d’appliquer des décisions , souvent en inadéquation avec le résultat attendu, sans pouvoir intervenir . Leur champs d’action est réduit à une exécution pure et dure. Cela a conduit de nombreux salariés à démissionner.

Ensuite , la spécialisation induit le risque que chacun privilégie sa propre fonction et néglige de comprendre ce qui se passe dans les autres fonctions de l’entreprises. C’est ce qui se passe dans l’entreprise Imenprop : les différents services sont déconnectées entre elles.

En effet , par exemple , la mercatique-aval conçoit au siège des argumentaires de vente que les commerciaux doivent appliquer sur le terrain de façon obligatoire, mais ces commerciaux ne sont absolument pas efficaces avec certains clients qui ont des usages locaux spécifiques.

La construction rencontre le même problème de décalage avec la réalité du terrain : certains architectes conçoivent des pavillons en milieu rural en reproduisant des logiques de construction adaptées à des immeubles en zone urbaine . L’obligation de respecter ces ordres conduit à des cafouillages sur les chantiers, et génère parfois des retards de livraison.

La structure mise en oeuvre par Mr Jorlat est à bout de souffle. L’équilibre est fortement menacé. Les salariés prometteurs , non épanouis , démissionnent. L’activité se trouve menacée par une inadaptation des ordres avec la réalité du terrain. Tout ces conflits entre ne peuvent être résolus que par la direction générale , qui peut se trouver débordée dans la mesure où il ne délègue pas assez de pouvoir aux responsables des différents services.

Question 6

Proposez une évolution de la structure en place ; identifiez les difficultés qui pourraient en résulter et préconisez des axes d’action pour minorer le risque de survenance de ces difficultés ou au moins atténuer leur impact.

A l’étape où se trouve la société Imenprop , il lui faut évoluer vers une structure plus adaptée .

A l’image de L’Oréal Paris , il pourrait s’orienter vers le modèle de structure divisionnel.

Celle ci permettrait la décentralisation des décisions au niveau de chaque direction , et du coup une meilleure réponse au besoins particuliers de chaque marchés ( Immeubles / Pavillons / Bureaux d’affaires / Locaux industriels et commerciaux ...) . Les problèmes de décalages entre les ordres et la réalité du terrain seraient réduits grâce à une spécialisation renforcée selon les marchés.

Ces deux critères ( plus grande autonomie , décisions plus réalistes) permettraient de pallier aux doléances exprimées par les salariés démissionnaires , et ainsi , éviter une fuite des potentiels vers d’autres entreprises.

De plus , l’activité en serait améliorée ( délais respectés , besoins spécifiques , etc...)

La coordination entre les divisions étant réalisée par la direction générale, cela favorise l’atteinte des objectifs globaux et la réalisation d’économies d’échelle . L’objectif de « bons logements à des prix raisonnables » de Mr Jorlat ne serait donc pas remis en cause par des coûts plus élevés.

La structure divisionnelle favorise la flexibilité stratégique : des changements peuvent être effectués au sein de chaque division sans bouleverser ni déstabiliser l’ensemble de la structure de l’entreprise (suppression ou de création de divisions selon la stratégie globale de la direction générale).

Deux types de difficultés peuvent survenir face à l’évolution de la structure en place :

- Tout d’abord , la phase de décentralisation qui résulte de ce revirement stratégique peut présenter un danger d’excès d’autonomie données aux unités décentralisées .

Pour éviter cette crise du contrôle , il faut que Mr Jorlat veille dès le départ à ne pas perdre le contrôle sur les différentes unités , en instaurant des réunions régulières avec les responsables par exemple.

- L’autre difficulté qui peut survenir est la résistance des dirigeants et de salariés face aux changements.

Cette résistance peut provenir de la peur de l’inconnu , de la perdre de perdre des acquis ou la conviction que le changement n’est pas bénéfique à l’entreprise.

Pour limiter cette crise de résistance , l’information de tout les salariés est absolument nécessaire. La participation des salariés est aussi possible lorsque la formation le permet ( les responsables peuvent être impliqués par exemple).