Alignement stratégie d’affaires - stratégie de rémunération

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La stratégie d’affaires aura aussi un effet sur la gestion de la rémunération. Il est important de bien les aligner. Une stratégie de rémunération qui n’est pas cohérent avec la stratégie d’affaires ne peut forcement pas fonctionner puisqu’elle irait contre les objectifs de l’entreprise et vice-versa. Selon le cas, la stratégie d’affaires de la boulangerie Hector repose sur : un déploiement marketing d’envergure et une réduction de couts d’opération. Cependant, nous ne pouvons éviter d’y remarquer des conflits.

Tout d’abord, la réduction de couts d’opération en tant que stratégie d’affaires n’est pas du tout alignée avec la stratégie de la rémunération de la Boulangerie Hector. On veut réduire les couts des opérations, cependant un des facteurs affectant ces couts est le haut roulement de la compagnie, qui résulte d’une mauvaise gestion de la rémunération. Une stratégie de rémunération cohérente avec la stratégie d’affaires chercherait à améliorer les conditions de la rémunération pour diminuer les couts liés au roulement, et ainsi réduire les couts des opérations. Nous ne parlons pas nécessairement d’augmenter des salaires dans le cas ou ceci ne serait financièrement possible pour la compagnie mais du moins donner davantage des avantages sociaux pour compenser les facteurs pécuniaires ou d’implémenter un système de rémunération variable, basée sur la production accroît.

De plus, un déploiement de marketing d’une telle ampleur demande des investissements financiers importants. Toutefois, on vise une réduction de coûts des opérations. Il y a un manque de cohérence entre les investissements que l’entreprise est prête à faire au niveau de marketing et ceux qu’elle refuse de faire au niveau des rémunérations des employés et de ressources humaines. Il nous semble qu’une approche en cette direction ne fera que nuire davantage les relations déjà affaiblies avec les employés, leur donnant l’impression de ne pas être du tout considérés par l’employeur, ce qui aura comme conséquence un taux de roulement encore plus élevé.

Finalement, si nous analysons le effet du mode traditionnel de gestion de la rémunération ainsi que la culture de l’organisation, il faut dire que trouvons ce serait difficile de faire des changements amenant des conséquences négatives dans ce cas en particulier. Nous comprenons par mode traditionnel de gestion de la rémunération comme les conditions auxquelles les employés sont habitués par rapport à leur rémunération. Si bien la façon traditionnelle de gérer la rémunération d’une entreprise peut être considérée des fois une contrainte face aux changements, il nous semble que le niveau d’insatisfaction est assez élevé pour que toute modification soit reçue comme du progrès. Cependant, il reste un facteur à considérer lors de l’élaboration de la stratégie de rémunération. Par exemple, le fait que le système d’ajustements salariaux soit fait à discrétion des superviseurs peut s’avérer une contrainte pour ceux qui auraient le « bon œil » du superviseur et qui bénéficient des ajustements réguliers, le cas échéant.

Également pour la culture de l’organisation. La Boulangerie Hector, existant depuis plus de vingt ans, est constituée par des valeurs et croyances spécifiques, développées au fil des années. Cette culture de l’organisation a un effet direct sur le système et les politiques de rémunération. En cet effet il faut les prendre en considération au moment d’élaborer la stratégie de rémunération. Si les valeurs constituant la culture de la Boulangerie Hector ont tendance à valoriser davantage les employés plus qualifies – les chefs pâtissiers par exemple, une stratégie de rémunération reconnaissant plutôt des tâches réalisés par les employés à salaire de base se verra difficile à implémenter.

Question #2 :

Définissons tout d’abord le concept d’alignement horizontal. Les pratiques de la gestion de ressources humaines, gestion de la rémunération y compris, doivent être reliées logiquement afin de minimiser les contradictions entre les pratiques et avoir un impact supérieur. Des pratiques de GRH qui s’appuient mutuellement créent un effet synergique sur la performance organisationnelle. Cette cohérence horizontale est ce que nous connaissons comme alignement horizontale.

Par exemple, une organisation qui cherche à réduire des coûts et d’augmenter la productivité, peut penser à embaucher des employés à temps partiel peu expérimentés afin de réduire le temps supplémentaire des employés d’expérience. Cependant, l’embauche d’employés à temps partiel moins performants que les employés permanents peut entraîner une augmentation des coûts de productivité plus élevée que les coûts de temps supplémentaire que l’on cherchait à réduire, notamment en raison du travail plus efficient des employés d’expérience. Enfin, sans une cohérence appropriée, il est possible qu’une pratique nuise à l’atteinte d’un autre objectif de GRH.

La théorie de la contingence du M. Chenevert et M. Tremblay nous décrit trois dimensions de l’alignement horizontal : l’organisation du travail, la gestion de la qualité et la culture de l’entreprise. Elle nous explique comment l’implémentation de stratégies internes propres à l’organisation peuvent s’avérer une avantage concurrentielle importante, surtout quand elles sont à la fois appuyés par des politiques et pratiques de rémunération cohérentes.

L’organisation du travail comprendre les reformes effectuées au fil du temps qui ont donné lieu à des nouvelles structures de travail, telles que les équipes autonomes. Dans les organisations comportant une telle structure, la promotion de politiques de leader ainsi que les incitatifs collectifs sont nécessaires. Elles demandent un niveau d’autonomie plus élevé et surlignent l’importance du travail en équipe. Pour ce faire, des programmes de rémunération cohérents – des bonis de rendement d’équipe par exemple -doivent être mis en place pour éviter de nuire les dynamiques de groupe demandées. La gestion de la rémunération doit être décentralisée et transparente.

De la même façon, la gestion de la qualité fait en sorte que l’organisation développe des critères d’évaluation de performance supérieurs pour accroire la qualité. Elle vise à récompenser le groupe plutôt que l’individu. Cependant, cette dimension de l’alignement horizontal demande de l’investissement puisque les salaires versés aux employés compétents sont plus élevés que la moyenne afin d’attirer et retenir