ADM1013 cas quotas

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De leur côté, les employés de l’usine, considèrent que la direction exagère et leurs imposent des exigences qui ne font pas de sens, surtout qu’il n’y a aucune récompenses associés aux changements. Il y a une résistance aux changements telle que les employés sont prêts à mentir et font passer leurs intérêts personnels avant celui de l’entreprise. Il est évident que si les employés étaient au courant de la situation difficile de la compagnie, leurs attitudes seraient tout autre.

Une décision a été prise, par la direction, qui apporte des changements majeurs aux conditions de travail des employés, mais aucune stratégie de changements n’a été mis en place, ni pour expliquer, ni pour faciliter l’acception desdits changements.

Choix et réalisation de la solution

Dans l’analyse du cas, il n’est pas fait mention des propriétaires de la compagnie. Nous présumons que le directeur se rapporte à ceux-ci. Il sera important en premier lieu d’informer les propriétaires de la situation des employés de l’usine ainsi que les aspects qui doivent être améliorés. Les propriétaires devront être présent et à l’écoute pendant le processus décisionnel et encourager l’engagement de tous les acteurs impliqués dans celui-ci.

À cause du problème soulevé de communication du directeur, un plan de coaching (pour la communication et leadership) pour le directeur pourra lui être proposé afin de l’aider à mieux cerné d’où viennent les difficultés de communication de sa part. Les propriétaires doivent être là pour appuyer le directeur puisque au bout de la ligne, c’est leur compagnie qui est en difficulté et ils veulent le voir réussir.

Une rencontre devra être organisé le plus tôt possible entre la direction et les employés de l’usine. Le but de la rencontre doit être établis dès le début et il doit être clair pour les employés que ce ne sera pas une session de « pointage du doigts » mais bien une rencontre pour leur expliquer clairement la situation dans laquelle se trouve la compagnie et les difficultés auxquelles elle fait face. Une fois les problématiques exposés, une rencontre de suivi devra avoir lieu rapidement afin de discuter des problèmes et solutions qui pourraient être appliqués à court et long terme. La participation de tous les employés de l’usine sera mis à contribution.

Une équipe, leader par Jacques, devra être mis en place pour tester les solutions et s’assurer que les employés utilisent bien les nouvelles solutions proposé afin d’arriver à atteindre les nouveaux quotas et surtout de recueillir les commentaires sur l’utilisations des solutions. L’équipe témoin sera là pour entrainer et motiver les employés de l’usine mais aussi pour informer le contremaitre des difficultés rencontrés afin de s’assurer que la communication ascendante est bien en place. Le directeur s’assurera d’utiliser la gestion par déambulation afin qu’il puisse sentir le pouls des employés de l’usine et discuter avec les employés afin de savoir comment ça se passe en temps réel.

Une rencontre hebdomadaire entre l’équipe de Jacques, le contremaitre et le directeur devrait avoir lieu afin de paliers à toutes nouvelles problématiques qui pourrait survenir en court de route. Cette rencontre pourra aussi être utilisé par le directeur pour discuter de potentiels nouveaux contrats et les exigences de ceux-ci pour avoir les commentaires de l’équipe témoin et du contremaitre.