Etude de cas: ADM 1013

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CONFLIT DE RÔLE

Dans une équipe, les membres ont besoin d’être informé de ce qu’on attend d’eux et ce que les autres peuvent attendre d’eux. Le rôle de chacun doit clairement être établis sinon cela peut provoquer un conflit de rôle. Dans ce cas, le conflit est entre le membre et le rôle qu’il doit tenir. Cela veut dire que « les valeurs et les besoins d’une personne entrent en conflit avec les attentes liées à son rôle. Les membres ont un besoin d’être plus payé pour pouvoir cabler plus d’appareils. L’un des membres de l’équipe mentionne : « Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant » (Middlemist & Hitt, p.203) Cela entraîne une résistance aux changement et pas de hausse dans le rendement.

NORMES DE GROUPES NÉGATIVES

On peut définir une norme d’équipe en étant « une règle de conduite au critère de comportement que se donnent les membres d’une équipe. (Schermerhorn et al. ,p.255) Les normes sont utiles puisqu’elles dictent les attentes pour appartenir au groupe, de structurer le comportement des membres et soutiennent la culture du groupe. (Schermerhorn et al. P. 255) Dans le cas présenté, les normes de l’équipe sont négatives ce qui cause une résistance aux changements apportés par le directeur. De plus, un effet néfaste sur le fonctionnement et le rendement du groupe. Les normes négatives font parties de deux catégories : norme en matière de fierté personnelle et norme en matière de réalisations. La norme en matière de fierté personnelle faite par les ouvriers et celle du sentiment d’être exploiter lorsque Paul dit : « C’est de l’exploitation » en parlant des nouveaux quotas de rendement. La norme en matière de réalisations est pour freiner la production. On observe quand Jacques dit aux autres ouvriers : « Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faision » (Middlemist & Hitt, p.203) Tout cela explique la résistance aux changements.

LA RÈGLE DE LA CONFORMITÉ AUX NORMES

Dans l’équipe de l’usine, la cohésion est très forte . La cohésion serait le désir de faire partie de l’équipe et la motivation de participer activement. (Schermerhorn et al., p. 256) Selon la règle, plus que la cohésion est forte, plus que les membres veulent respecter les normes. En effet, les normes sont négatives et les membres les respectent. Ceci est néfaste pour l’organisation et entraîne un rendement pas adéquat. Par conséquent, ceci est une forme de résistance aux changements.

LA DÉFENSE DES INTÉRÊTS PERSONNELS

Dans toute organisation, les travailleurs défendent leurs intêrets personnels puisque personne ne le fera pour eux. Pour se protéger, les ouvriers adoptent le stratège du ralentissement au travail. Le ralentissement au travail consiste : «la diminution de la cadence pour faire traîner la tâche en longueur tout en donnant l’illusion de travailler dur. » (Schermerhorn et al. , p.297) Cette méthode se met à l’encontre des objectifs demandés du directeur pour le câblage et serait en effet une forme de résistance aux changements. Les ouvriers se sont entendus pour ne pas essayer de faire le câblage de huit appareils après que Jacques, un vieux pro, est allé voir l’ingénieur pour dire que son gabarit ne fonctionnait pas. Finalement, c’est une cause à la résistance aux changements.

INVENTAIRE DES SOLUTIONS POSSIBLES

Voici quelques solutions possibles au problème pour le cas « Les nouveaux quotas de rendement.»

- Pour le contremaître : lui proposer une formation de leadership pour qu’il puisse ammener son équipe à augmenter son rendement pour atteindre huit appareils. Cette formation sera à propos de leadership transformateur. Cette formation va ammener à Gaston d’ammener ses subordonnés à mieux comprendre les objectifs, et la mission du groupe pour mieux les apprivoiser. De plus, à voir plus loin que leur propres besoins et de voir celui d’autrui. Cela permettra à Gaston de mieux comprendre l’impact qu’il pourrait avoir sur ses subordonnés et permettrait de se démarquer en tant que contremaître d’atelier. Bien évidemment ces formations entraîneront des coûts qui devront être assumer par la direction mais serait bénifique à long terme et permettra la retention des employés et d’atteindre le nouveau quota.

- Pour le directeur et le contremaître de l’atelier : de lui faire effectuer une rétroaction sur le rendement . La communication des nouveaux quotas aurait été communiqué de paliers supérieurs vers les paliers inférieurs. La rétroaction sur le rendement est très importante. Celle-ci permet le partage d’informations qui aide « à diminuer la propagation de rumeurs et d’inexactitudes quant aux intentions des dirigeants » (Schermerhorn , p. 392) En d’autres mots , cela pourrait aider les subordonnées à comprendre qu’on augmente les quotas pour un contrat qui est vital et que ce n’est pas pour congédier des ouvriers. De plus, en atteignant le quota , cela sera bénéfique pour tout le monde et que le directeur n’aura pas à se débarasser de ses ouvriers. La rétroaction favorise l’engagement des ouvriers et freinerait la résistance aux changements. Cette solution n’engendre pas de coûts, mais demandera du temps du directeur et de Gaston pour la planification d’une réunion.

- Une négociation raisonée de groupe où le contremaître de l’atelier négocie avec les membres du groupe pour atteindre à une solution mutuellement satisfaisante pour réduire la résistance et augmenter la production de câblage. Cette négociation vise seulement des gagnants ce qui est un point fort et il a une véritable coopération des deux bords à la résolution du problème. Il est important de noter que cette stratégie peut engendré beaucoup de temps et des coûts.

- La coercition : le contremaître de l’atelier devra utiliser son autorité pour amener son équipe à se soumettre aux changements. Le contremaître de l’atelier peut avoir recours à des récompenses ou des punitions pour que les membres se plient sous son autorité. Les membres se plient puisqu’ils ont peur d’être punies ou les membres se convoitent aux récompenses promises s’ils se plient. Cette stratégie dure jusqu’à que le contremaître de l’atelier garde la pression. Puisque le changement doit être instaurer immédiatement, cette approche est utile. Le point faible serait que cette approche n’est pas bonne pour le long-terme et pourrait