Essaie Final_Etienne_Deblois

...

Une fois le tous réaliser, le « sprint » est compléter. Il se peut que le résultat du « sprint » soit une livraison au client qui pourrait éventuellement mettre en production (Milanov, 2012).

Question de recherche

Une information de suivi exacte et à jour favorise-t-elle une bonne coordination des membres d’une équipe scrum ?

Analyse revue littérature

La littérature actuelle documente le « light framework » de l’agilité (Milanov, 2012). La structure du projet y est plutôt bien définie. Le qui fait quoi, ainsi que le où et comment est documenté pour indiquer la marche à suivre dans le projet. Les points les moins claires sont la quantification de l’indice de succès d’un projet. A quelle point et où est le succès demander d’un projet. Comme la fin du projet, dans son envergure n’est pas toujours totalement définir, il devint compliquer de définir la fin précise de ce dernier. De plus, lors d’une revue d’un projet, lors des leçons apprise, calculer le retour sur investissement peut devenir compliquer, même impossible à avoir. Dans certain cas, vue le nombre de demande de changement, calculer le retour sur investissement d’un projet est pratiquement impossible. De là, savoir si les informations à jour et une bonne communication on eut un effet sur le projet reste très théorique comme approche. Différent critère comme le force du marché, dans l’hypothèse d’un produit commercial, à la sortie d’un projet peuvent aussi influencer le calculer de retour sur investissement. C’est variable peuvent être difficilement mise de côté dans l’évaluation total du projet.

Comme le développement logiciel n’a pas un processus parfait (Cao, 2006), les liens entre la communication et le succès ne sont pas toujours direct. Malgré le fait que 12 facteurs de succès sont les plus souvent utilisés, reste que pour chaque projet dans chaque contexte, l’ensemble peut varier. De plus, le poids accordé à ces derniers peut varier d’un projet à l’autre. Comme le sujet reste encore nouveau dans le monde de la recherche, soit environs une dizaine d’années, les points de vue des auteurs ne concordent pas toujours (Hummel 2013). Les liens coordination et communication sont présent mais complexe à analyser.

Dans l’agilité, un élément clé du processus et de la méthodologie reste toujours « communication and feedback : face-to-face » (Turk, 2005). La fréquence des échanges demeure un élément important pour le projet ainsi que pour le client. Néanmoins, le client continue à rechercher de la valeur ajouter au processus de développement plutôt que simplement donner sont « feedback » plus souvent. Bien évidemment, toujours faire attention au « assumption » qui pourrait être faite de part et d’autre. Retourner à la base de la communication reste souvent la meilleure solution afin de s’assurer de l’exactitude du message. La communication non-verbale, entre les membres de l’équipe agile et le client, se retrouve comme un élément discuté dans la littérature mais reste peu décrite. Les métriques de mesure restent floues sur cette dernière caractéristique. Des outils comme des listes d’action sont plus souvent proposé comme mécanisme de communication. La communication semble plus difficile si on se limite à des outils comme des emails et les appelles conférences. Ces deux derniers outils vont nous apporter des difficultés reliées au « the telephone-tag or the e-mail-tag problem » (Turk, 2005). De plus, il souligne que même si la communication n’est pas ardu, des équipe distribuer peuvent rencontre de multiple problème due à leur distance. Des mécanismes de communication doivent être mise en place pour s’assurer de garder le contrôle du projet. Les rencontres face-à-face et les suivis doivent être augmenté afin de palier à tout problème que pourrait causer la distance. Bien évidemment, les nouvelles technologies peuvent grandement réduire cet effet de distance. Une méthode recommander est la vidéo-conférence, car elle est ce qui se rapproche le plus des rencontre en personne. Il est possible avec cette outils de voir et même ressentir les éléments non verbal qu’une rencontre face-à-face donnerait. L’information entre les équipes doit rester le plus possible fluide, a jour et complet. Le niveau de CMMI (« Capacity marutity model ») de l’entreprise peut influencer sur l’importance de la communication (Bass 2013). Le CMMI démontre normalement l’aptitude de l’entreprise a s’auto corriger et ainsi s’améliorer. De plus, ceci va faire ressortir s’il y a un manque de planification entre les tâches. Une organisation avec un niveau de CMMI élever aura de la facilité à s’ajuster et à corriger la situation. Bien évidemment, l’information dans le projet doit être exact et a jour afin que la direction de l’entreprise puissent bien constater les manquer et les améliorations requise au projet et ou à l’organisation. Dans ce dernier cas, le niveau de communication, principalement face à face, sera requis afin d’atteindre les objectif de succès pour le projet.

De plus, les grands projets peuvent aussi avoir leurs lots de problème avec la communication (Xu, 2009). La communication et la coordination ce font de pair mais a un plus haut niveau, a une plus grande échelle. Il recommande d’avoir une « Decision-Making Structure », qui donnerait une façon standard à tous de faire suivre l’information. Par la suite, un plan de communication pourra être mis en place et distribuer à l’intérieur ainsi qu’à l’extérieur du projet. Le « Communication Mode, Vertical communication vs horizontal communication » est un principe à ne pas négliger dans le cas des plus grands projets. Dans la communication horizontale, chaque équipe va avoir un impact sur le résultat final du projet. L’objectif est que tous puisse communiquer efficacement afin de garder les informations sur le projet le plus à jour possible. De plus, pour les grands projets, la communication personnelle vs la communication impersonnelle change la dynamique des objectifs à attendre. Chaque type de projet peut privilégier un mode contre l’autre, la nature de ce dernier ainsi que sa structure peuvent être des éléments différenciateurs qui peuvent faire changer d’un mode a l’autre pour chaque projet. Nous pouvons observer ce phénomène dans la même organisation dépendant es projet. Comme le projet est d’une grande envergure, des moyens de control de la communication peuvent aussi être mis en place. Le niveau des control peut varier dépendant la phase de projet. En opposer, le équipe plus petite peuvent mieux fonctionner