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Le diagnostic externe

Par   •  13 Décembre 2017  •  2 282 Mots (10 Pages)  •  152 Vues

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L’analyse de l’offre.

- Principe.

On peut indiquer que les opportunités ou menaces peuvent également provenir de l’offre c'est à dire des caractéristiques du secteur et des DAS où se situe l’entreprise. Ainsi une activité sur un marché en pleine croissance offrira plus d’opportunités qu’une activité sur un marché saturé. Les indicateurs principaux permettant de suivre l’évolution de l’offre sont en particulier :

- Le niveau de saturation du secteur (autrement dit sur ou sous capacité).

- Le nombre et la force des concurrents.

- Le taux de croissance du marché.

- L’importance de la technologie dans l’offre.

- L’existence de barrière à l’entrée ou parfois même à la sorte.

- Les barrières à l’entrée.

Les barrières à l’entrée constituent des obstacles de toute nature existant sur un secteur ou mises en place par les entreprises présentes sur ce marché pour empêcher l’entrée de nouveaux concurrents sur ce secteur. On retrouve par exemple :

- Des barrières techniques due à la complexité du produit.

- Des barrières financières liées aux montants élevés des capitaux nécessaires pour entrer sur marché.

- Des barrières commerciales : image de marque forte des entreprises déjà en place ou encore la guerre des prix qui accueille les nouveaux entrant.

- Des barrières politiques, juridiques, fiscales ou douanières.

A l’opposé certains facteurs peuvent obliger les entreprises à rester sur un marché peu rentable car leur sortie sera plus couteuse ou plus difficile, on parle alors de barrière à la sortie. Il peut s’agir par exemple de complémentarité avec d’autres secteurs, des interventions politiques ou syndicales ou encore des actifs difficiles à revendre.

L’évolution des produits, l’apparition de nouvelles technologies, les changements de comportement des acteurs peuvent modifier profondément les conditions de la concurrence. Ces évolutions sont de plus en plus rapide et fréquentes ce qui oblige les entreprises à être très réactives et souples pour ajuster rapidement leur stratégie. Les études de marché synthétisent l’ensemble des éléments analysés par l’entreprise sur l’offre et la demande afin de prendre les bonnes décisions pour obtenir les meilleurs FCS.

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L’analyse de l’intensité concurrentielle de PORTER

Le modèle de PORTER s’intéresse à l’analyse du microenvironnement. On parle aussi d’analyse industrielle.

- Le modèle de PORTER : l’analyse industrielle.

La démarche de PORTER comprend 4 étapes :

- L’identification des forces qui détermine la structure de la concurrence.

- L’évaluation de l’intensité de ses forces.

- Le repérage de groupes stratégiques, c'est à dire les groupes d’entreprises qui sur un même DAS ont des comportements stratégiques proches.

- Le positionnement de l’entreprise sur la carte des groupes stratégiques avec l’énoncé des stratégies possibles

- Les forces concurrentielles du secteur : l’analyse des 5(6) forces.

PORTER retient comme unité stratégique d’analyse le secteur qu’il définit comme étant un ensemble de firmes qui fabriquent des produits étroitement substituables. L’état de la concurrence sur un secteur dépend alors de 5 à 6 forces fondamentales :

- L’intensité de la concurrence = La rivalité avec les concurrents directs. L’intensité est particulièrement forte lorsque les ventes sont en faibles croissance, d’autre part un niveau élevé des couts fixes car une reconversion est alors difficile, quand les concurrents sont nombreux de même taille, quand le secteur évolue vers une concentration, quand les produits sont peu différenciés ce qui rend les consommateur peu fidèle, enfin en cas de surcapacité.

- La menace des nouveaux entrant = Les menaces sont faibles quand il existe des barrières à l’entrée, que celles-ci soient durables et solides.

- Le pouvoir de négociation des clients = Ce pouvoir est particulièrement fort quand :

- Les clients sont fortement concentrés (ex centrale d’achat de la grande distribution).

- Lorsque les clients actuels constituent des débouchés très importantes pour le fournisseur.

- Lorsque les coûts de changement sont faibles pour les clients.

- Faible différentiation des produits.

- Faible image de marque de produit proposé.

- La capacité du client à une intégration vers l’amont.

- Le pouvoir de négociation des fournisseurs = Il est élevé quand :

- Le produit spécifique est et indispensable au client.

- Il y a une différentiation des produits vendus.

- Il n’y a pas de produits substituables à ceux livrés par le fournisseur.

- Les coûts de changement de fournisseurs sont élevés.

- Le fournisseur à la possibilité de pratiquer une intégration avale.

- Les produits de substitutions = un produit est qualifié de substitution quand il remplie une mission équivalente à travers des caractéristiques ou des technologies différentes. La pression concurrentielle est forte quand :

- Les produits de substitutions ont un bon rapport prix/performance.

- Le coût du changement est faible pour le client.

- Le client à une forte propension à accepter les substitue.

- Le rôle de l’Etat = ce n’est pas une force concurrentielle approprièrent

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