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Gestion des Ressources Humaines Cas

Par   •  8 Mai 2018  •  1 878 Mots (8 Pages)  •  489 Vues

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Néanmoins, le développement de tactique d’affaire est l’étape cruciale du processus, car même si le tout est bien établi sur papier, passer à l’action correctement c’est ce qu’il y a de plus important. C’est là qu’on peut voir un certain parallèle entre le développement de tactique d’affaire et la perspective de la valeur ajoutée de la GRH. Les deux concepts se dirigent dans la même direction quant à la prise de la décision d’une certaine situation. Dans les deux cas, non seulement des bonnes décisions doivent êtres prises, mais des décisions reflétant la valeur attribuée, que ce soit en représentant une entreprise en particulier ou tout simplement un nouveau projet. Prenons par exemple le cas de la première automobile de conception Québécoise[3]. L’automobile, unique dans son genre, semblait très intéressante au point de vue conceptuel, représentant les valeurs québécoises et la culture. Ceci dit, la partie de la stratégie d’affaires et la mission furent établies de façon claire, précise et attirante. Toutefois, >[4]. De façon directe et logique, on peut conclure que plusieurs étapes quant à la prise de décision, ou à la stratégie elle-même n’ont pas étés respectées par les personnes en charge. C’est dans ce genre de situation que l’on se rend compte à quel point la GRH est importante dans une compagnie. À quelque part, les professionnels des RH, les personnes en charge de faire démarrer l’entreprise (marketing, ventes, conception, etc.) n’ont pas étés choisis correctement ou n’ont pas su entreprendre des tactiques d’affaires représentant la valeur de base. Plus encore, peut-être que tout semblait logique et fructueux sur papier, mais que c’est lors de l’action que tout s’est effondré.

Question 4

Tout d’abord, un partenaire d’affaires RH se disant influent doit se distinguer par deux caractéristiques principales : il doit réussir à se construire une crédibilité inspirant confiance aux autres partenaires, et se doit d’avoir une approche de partenaire d’affaires. Sa contribution dans la firme doit faire en sorte d’apporter aux gestionnaires une idée qui contribue à la réalisation de la mission et du plan d’affaire de l’entreprise.

Pour ce faire, le partenaire d’affaire RH doit avoir plusieurs qualités, telle une bonne capacité d’écoute, le courage de continuer avec une idée apportée aux gestionnaires et savoir reconnaître quand ou l’implantation d’un programme doit être changé, voire enlever complètement et ce, au bon moment.

De l’autre côté, un professionnel des RH se doit d’être un partenaire stratégique, un agent de changement, un expert administratif et un défenseur des employés. [5]

En résume, Ulrich propose un partenaire stratégique qui sert à non seulement conseiller les gestionnaires, mais aussi qui fait partie de l’équipe de prise de décision en apportant, de façon logique et confiante, une certaine cohérence et un point de vue stratégique aux différentes discussions. Ensuite, il doit être un agent de changement favorisant non seulement l’adaptation de la vision des HR aux différents projets de l’entreprise, mais aussi à son recrutement, motivation des employés afin de permettre une continuité stable et efficace. Par après, étant aussi expert administratif, le partenaire d’affaires RH se doit de s’investir aussi dans les activités opérationnelles. Non seulement leur conception, mais aussi l’exécution de celles-ci, comme par exemple le démontre le concept de > abordé à la question 3. Finalement, il se doit d’être un défenseur des employés, pour d’une part s’assurer que ceux-ci suivent le plan établi par l’employeur, mais aussi, à l’opposé s’assurer des conditions des employés, d’un traitement égal et favorable par l’employeur, afin de créer une double harmonie et motivation de travail des deux côtés.

Il est très difficile, à mon avis, de cibler les rôles les plus importants pour un professionnel des RH à devenir un partenaire stratégique influent car tous les rôles sont très importants. D’abord parce qu’ils se complètent entre eux, deuxièmement par ce qu’ils touchent tous les domaines importants d’une firme : sa vision, son adaptation à travers le temps, ses employés et sa réussite.

Toutefois, certains rôles sortent légèrement en évidence. Par exemple, être un bon agent de changement permet de favoriser l’implantation d’un bon partenaire stratégique et son image. Par exemple, réussir à prévenir un changement et savoir s’adapter durant la période du changement donne au professionnel des RH une image de confiance et favorise son implantation de partenaire stratégique.

Un autre rôle sortant en évidence est celui de défenseur d’employés. Premièrement parce que maintenir une bonne relation entre les employés et les gestionnaires est une chose primordiale, et deuxièmement parce qu’en créant un bon environnement, sain et sécuritaire sur tous les plans, le professionnel des RH pousse les employés à se créer et maintenir une motivation et un travail de qualité. C’est de cette façon que le partenaire RH réussira à être reconnu comme un partenaire d’affaire influent, puisqu’il va être en charge, indirectement par sa gestion des employés, de la réussite globale de l’entreprise.

Bibliographie

Denis Morin, CRHA, >, École des sciences de la Gestion, Université du Québec à Montréal.

http://www.portailrh.org/effectif/fiche_campusrh.aspx?p=407010

T. Saba et S.L. Dolan, >, Tendances, enjeux et pratiques actuelles, 5e edition. p. 26-27.

Turgeon Normand, >, Gestion, 2014/2 Vol. 39, p. 56-66. DOI: 10.3917/riges,392.0056

Ulrich, D. (1997). >, Boston, Harvard Business School Press. Ulrich, D., Brockbank, W., Yeung, A.K. et Lake, D.G. (1995). « Human resource competencies: An empirical assessment », Human Resource Management, 34, p. 473-495.

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