Benmatic et la motivation des salariés

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Face à ce constat, M. Gautier décide de faire appel à un cabinet de conseil en ressources humaines : Opti RH.

- Stratégie et modalité de croissance

En 1978, Benmatic décide d’élargir sa gamme. Elle adopte donc, une stratégie de diversification. Cette technique consiste à développer de nouvelles activités sur de nouveaux marchés et ainsi s’étendre sur d’autres zones géographiques. Par conséquent, l’entreprise se doit d’acquérir de nouvelles compétences pour faire face à de nouvelles demandes. Elle commence à se diriger d’abord vers du « ceintrage » qui consiste à « couder » des tubes en acier pour équiper les machines agricoles et de travaux publics. Trois ans après, le PDG de Benmatic décide de construire sa propre usine dans une zone industrielle et il ne va pas s’arrêter là, puisque cinq ans après, il élargit encore sa production et propose un montage « sur mesure » de grues et de bennes pour les camions. Mais la diversification ne se réduit pas seulement à une extension du champ d’activité de l’entreprise. Il en existe de plusieurs sortes. M. Gautier adopte une stratégie de diversification concentrique. Il suit un schéma logique de diversification progressive. Il propose, tout d’abord, de nouveaux produits ou services pour une clientèle identique, ici le ceintrage, puis intègre de nouveaux services, dans le cas présent, le montage sur mesure de grues et de bennes pour les camions. Bien souvent, ces produits ont une technologie complémentaire aux activités existantes, puis, par la suite, assimilant de nouveaux métiers, vise une nouvelle clientèle. Ici, le transfert de compétences est un facteur clé.

La SARL met en place une modalité de croissance interne, appelée aussi croissance organique. C’est une stratégie d’auto-développement qui concerne seulement l’entreprise puisqu’elle créée de la valeur par ses propres moyens industriels et commerciaux. C’est-à-dire qu’aucun tiers ne rentre en jeu. Elle est caractérisée par une augmentation du chiffre d’affaire, qui est généré par l’acquisition de nouveaux clients. M. Gautier a considéré plusieurs moyens pour générer sa croissance, le développement logistique, avec l’achat de nouvelles machines et par l’agrandissement de ses locaux avec la construction de son usine ainsi que le développement de l’offre, avec l’assimilation de nouveaux produits et services. La croissance interne est un choix plus judicieux pour créer de la valeur ajoutée mais il est tout de même nécessaire d’avoir une bonne connaissance du marché concurrentiel. De part ce choix de croissance, le PDG de Benmatic a hautement mérité son statut et sa notoriété sur le marché local. En effet, M. Gautier a omis le développement des marchés. Pour le moment, la société n’est que leader sur le marché local mais si les ventes arrivent à atteindre une clientèle étrangère, Benmatic pourra encore décupler sa croissance et donc augmenter son chiffre d’affaire.

- La théorie de Victor Vroom

La théorie de Vroom, contrairement à celle de Maslow, ne se concentre pas sur les besoins, mais relie la motivation d’un individu à ses attentes et les chances qu’il possède de les atteindre. Cette théorie est composée de trois facteurs : l’expectation, l’instrumentalité et la valence.

- L’expectation

La motivation dépend de la confiance de l’individu en ses capacités à atteindre l’objectif fixé.

M. Mauris travaille depuis 15 ans chez Benmatic, il a donc assimilé beaucoup d’ancienneté et peut apporter un transfert de compétences non négligeable. Il croit en ses capacités et ne doute pas de lui. Il ne cherche pas la reconversion professionnelle.

- L’instrumentalité

La motivation dépend ici, du niveau de la récompense obtenue par l’effort.

M. Gautier n’offre aucuns avantages alléchants à ses salariés. M. Mauris prétend ne pas être assez mis en valeur par rapport à celui qui fait du moins bon travail que lui. Salarié depuis 15 ans, il ne touche qu’une moitié de prime. La motivation de Roger Mauris est au plus bas. De plus, son salaire n’augmente que de 2% par an. En effet, ses heures supplémentaires lui sont intégralement payées et est convié à un repas de Noël chaque année. Malgré ça, il n’a toujours pas l’impression d’être récompensé pour le travail qu’il fournit depuis ces quinze dernières années. M. Mauris ne voit aucune raison valable de rester chez Benmatic.

- La valence

Ici, la motivation dépend de la valeur attribuée à la récompense par l’individu.

M. Mauris est plutôt clair, il veut intégrer une autre entreprise plus grande qui offre plus d’avantages.

Il n’est pas satisfait que ceux proposés par Benmatic. Il veut quitter la société mais le marché du travail en Bretagne est peu favorable en cette période de l’année.

Pour résumé, la démotivation de M. Mauris se fait ressentir lors de son entretien avec le cabinet Opti RH. Il est dans une posture difficile et a du mal à se détourner de son nouvel objectif. Il veut quitter l’entreprise pour les différentes raisons exposées précédemment. M. Gautier devra découvrir ce qui motive réellement ses salariés et l’utiliser comme un échange de compromis. Pour beaucoup de salariés, la reconnaissance est précieuse, le gestionnaire doit alors s’assurer que l’employé soit généreusement récompensé.

- Identification du problème de management

Un problème de management découle le plus souvent d’une différence entre une situation attendue par l’organisation et la situation réelle. Cette étude permettra à M. Gautier d’envisager une ou plusieurs solutions afin de pallier le problème.

- Le problème de management

M. Gautier est confronté à un réel problème de gestion des ressources humaines. Il fait face à une démotivation accrue des salariés. Certains signes inquiétants apparaissent dès la double crise de 2009. Une baisse de qualité du travail, engendrant l’insatisfaction de leur clientèle, mais également une augmentation du stress au sein des équipes.

De ça découle, une baisse d’attention de la part des salariés et fait surgir des plaintes, auparavant inconnues. Les salariés se