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Le dernier problème, mais non le moindre est la situation financière précaire de l’entreprise. Tel que mentionné plus haut, si la compagnie ne peut respecter les délais, la direction devra faire d’important compromis budgétaire pour tenter d’éliminer le déficit.

3. Identification des causes du problème

La première problèmatique rencontrée concerne l’atteinte du nouveau quotat de huit câblages à l’heure fixé par le directeur de l’usine. Celle-ci pourrait résultée du fait que les employé ne se sentent pas impliqué dans le succès de l’entreprise et qu’il y a insatisfaction professionnelle reliée aux conditions de travail, soit un sentiment négatif qu’un travailleur éprouve , à divers degré, à l’égard de son emploi et de son milieu de travail(1) .

L’insastifaction professionnelle ressentie est bien démontrée par le commentaire de Paul :« Quand je suis arrivé ici il y a cinq ans, nous étions supposés faire le câblage de trois appareils à l’heure. Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant. Je pense que c’est dégueulasse.»

Selon les grandes lignes de la satisfaction professionnelle, celle-ci se définierait par cinq grands critères (1) :

- Le travail proprement dit : Dans le cas présent, la direction n’est pas portée à donner des responsabilités significatives. Les employés doivent se contenter de faire leur petit travail routinier jour après jour. L’intérêt pour l’emploi et l’épanouissement personnel ne sont pas non plus aux rendez-vous comme le dit Denis :

« Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie, et je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer. Ils peuvent la reprendre leur saleté ‘job’ s’ils la veulent. La seule raison qui me fait rester ici, c’est que vous êtes de si mauvais joueurs de poker.»

- La qualité de l’encadrement : L’équipe de travailleur ne peut pas compter sur l’équipe de dirigeant qui les encadre. Ils n’ont comme intérêts que le succès de l’entreprise au détriment de la personne comme on peut le remarquer lors de la discussion entre Gaston et le directeur de l’usine : « […] Retourne à l’atelier et pousse-les à travailler d’avantage […]» ou bien : « […] Tu dois amener tes hommes à réussir.» Pas étonnant que les employés ne se sentent pas appréciés.

- Les relations avec les collègues : Étrangement, c’est le seul aspect du milieu de travail qui semble bien aller. Les gars font des blagues ensembles et dinent tous les jours ensembles en jouant au poker (2).

- Les possibilités de promotion : Celles-ci sont quasi nulles puisque l’entreprise vit d’énorme problèmes financiers. Selon le directeur de l’usine : « […] Les coûts sont déjà trop élevés. En plus, on a de grosses pertes […].» Si la société peut à peine couvrir ses frais, il n’est pas envisageable d’accorder de promotions ou augmentations de salaire.

- Le salaire : Tel que mentionné au point précédent le salaire ne peut être adéquat étant donné les difficultés de l’entreprise. Il est normale que les employés ne se sentent pas traités équitablement lorsqu’on les paient le même salaire pour le double de travail comme en parle l’ouvrier Paul : « Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant.»

Comment on peut le constater à l’aide de l’analyse basée sur ces derniers critères, le sentiment d’appartenance ne peut être développé dans de telle condition.

Suite à cela il faut considérer que la satisfaction professionnelle et le rendement sont directement reliés l’un à l’autre par trois points de vue différents (1) :

- La satisfaction entraîne le rendement : La satisfaction professionnelle étant directement reliée au rendement, il est certain que pour augmenter ce dernier il faut rendre les employés heureux. Cependant, plusieurs chercheurs en comportement organisationnel, s’entendent pour dire qu’l n’y a pas de lien entre la satisfaction professionnelle et le rendement qui s’en suis.

- Le rendement entraîne la satisfaction : Selon cet aspect, le message est tout à l’inverse que le précédent. Si vous voulez de vos employés un rendement satisfaisant, rendez les heureux en leur donnant les moyens d’atteindre les objectifs voulus. Selon Lawler et Porter, l’atteinte d’un rendement élevé lié à des récompenses adéquates, amène un sentiment de satisfaction (1).

- Les récompenses améliorent à la fois le rendement et la satisfaction : Très certainement le plus convaincant des points de vu dans ce domaine, les récompenses dites adéquates améliorent d’un même coup le rendement et la satisfaction. Ici on dit que tout travail mérite une récompense peu importe le rendement. Cependant, un rendement élevé amènera une importante récompense tandis qu’un rendement médiocre produira une récompense très mince. Cependant, selon ce point de vue, même une petite récompense peut engendrer un sentiment de satisfaction si elle est jugée juste.

Puisque les récompenses sont inexistantes dans cette usine, il est possible d’en déduire que l’entreprise a peu à cœur la satisfaction de ses employés et du même coup leur donner l’envie d’avoir le rendement espéré. Nous en avons la preuve lorsque Gaston le contremaître d’atelier se fait dire par le directeur de l’usine qu’il ne peut pas accorder de prime au rendement parce que les coûts sont déjà trop élevés(2). Il ne faut jamais oublier le plus grand principe de base du management : «Le plus grand actif d’une organisation, ce sont les gens»(1).

On note également un problème de communication verticale descendante entre la direction, le contremaître d’atelier et les ouvriers. La preuve est que les ouvriers penses que s’ils réussissent à atteindre les quotats, certains perdront leur emploi comme le mentionne Jacques : « […] mais je crois que certains vont perdre leurs emplois si chacun de nous de le fait.»

Tandis que le directeur de l’usine quant à lui mentionne : « Si on ne peut le remplir, on devra congédier quelques ouvriers.»

Si le directeur avait pris la peine de parler aux employés de la stratégie d’entreprise, des objectifs à atteindre pour assurer la pérennité de l’entreprise, sur les directives et les politiques de la société, les employée seraient en pleine capacité de comprendre la situation de la fabrique.

Également, si avant de prendre le contrat le directeur avait