ADM 1013 TN1 S10

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À ce sujet, concernant les théories du contenu, la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow peut s’avérer être un outil efficace afin de diagnostiquer le problème de motivation des employés dans le cas présent (Schermerhorn et al., 2010, p. 134-135). Dans sa théorie, Maslow divise les besoins d’un individu en deux catégories, soit ceux d’ordre inférieur et ceux d’ordre supérieur. L’ordre inférieur comprend les besoins physiologiques (boire, manger, dormir), le besoin de sécurité (protection, tranquillité stabilité) et les besoins sociaux (amour, affection, appartenance à un groupe). Ces besoins d’ordre inférieur, selon Maslow (Schermerhorn et al., 2010, p. 134-135), doivent être satisfaits à priori, avant de passer aux besoins supérieurs. Par exemple, quelqu’un doit remplir ses besoins physiologiques avant son besoin de sécurité et ainsi de suite. Ceci étant dit, les besoins supérieurs incluent le besoin d’estime (être reconnu, respecté, estimé) et le besoin de réalisation de soi (se réaliser, s’épanouir, développer sa personne) (Schermerhorn et al., 2010, p. 135). Or, dans le cas des chauffeurs-livreurs, l’échelon du besoin d’estime ne semble pas être atteint. Effectivement, selon l’ancien employé, peu importe la situation, M. Jones en venait à la conclusion que le travail du chauffeur-livreur était inadéquat. De plus, M. Jones a lui-même mentionné : « Si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler»[3]. Par conséquent, il est évident que les chauffeurs-livreurs ne sont pas convenablement respectés, appréciés et reconnus dans leur fonction afin de remplir le besoin d’estime selon Maslow. Ainsi, il est possible que le manque de motivation soit imputable et soit lié à ce besoin non comblé.

Pour faire suite, concernant les théories des processus, la théorie de l’équité et la justice organisationnelle peut également s’appliquer afin de diagnostiquer le problème de motivation des chauffeurs-livreurs. Cette théorie tient compte du fait que les individus s’attendent à des pratiques dites équitables et justes au sein d’une entreprise (Schermerhorn et al., 2010, p. 143). En d’autres mots, il s’avère important, selon cette théorie, que tous soient traités d’une manière juste et impartiale. En fait, la théorie divise en trois dimensions les notions de justices. En premier lieu, la justice procédurale qui concerne le respect des procédures préétablies par l’organisation. En deuxième lieu, la justice distributive qui garantit le traitement égal de tous, sans être victime de discrimination de toute nature. En troisième lieu, la justice interactionnelle, qui garantit le fait que chacun sera traité avec respect et dignité, lorsque ce dernier est touché par une décision quelconque (Schermerhorn et al., 2010, p. 143). Dans le cas de la Laiterie de la Rive-Sud, il semble y avoir un manque de «justice interactionnelle» au sein du département de distribution, et ce, particulièrement entre M. Jones et ses subalternes. Effectivement, lors de plaintes de clients, par exemple, il semble que Jerry Jones ne traite pas respectueusement ses employés. En effet, Jones ne laisse même pas la chance au chauffeur-livreur concerné d’expliquer son point de vue et de justifier la situation. Par conséquent, ce manque de justice interactionnelle, selon la théorie de l’équité et la justice organisationnelle, peut définitivement influer sur la motivation au travail des individus impliqués.

Par ailleurs, une autre théorie permettrait de cerner le problème de motivation présent chez les chauffeurs-livreurs. Effectivement, la théorie des attentes, élaborée par M. Victor Vroom, prétend que le comportement d’un individu se base, entre autres, sur les conséquences potentielles d’un tel comportement ou geste (Schermerhorn et al., 2010, p. 144). En d’autres mots, l’individu ferait un choix rationnel en choisissant le comportement procurant la récompense plus importante. De plus, la théorie des attentes de Vroom repose sur trois concepts; les attentes, l’instrumentalité et la valence (Schermerhorn et al., 2010, p. 144). Les attentes constituent la probabilité pour l’individu d’atteindre le niveau de rendement attendu. L’instrumentalité, quant à elle, constitue la probabilité d’obtenir une récompense si le niveau de rendement est atteint. Finalement, la valence constitue la valeur que l’individu donne à la récompense. Dans le cas de la Laiterie de la Rive-Sud, il semble y avoir une problématique avec l’aspect des «attentes». Effectivement, les chauffeurs-livreurs savent qu’ils ne pourront pas atteindre, en dépit de tous les efforts inimaginables, le rendement souhaité par leur supérieur, M. Jones, puisque ce dernier n’est jamais satisfait ou ne démontre pas sa satisfaction. Par conséquent, ils n’ont aucun intérêt à produire un rendement supérieur. De plus, les chauffeurs-livreurs sont conscients qu’une amélioration du rendement ne se traduira pas par une augmentation du mérite. Ils n’ont donc pas d’intérêts à ce que cela se produise. Ensuite, les chauffeurs-livreurs ne peuvent pas accorder de valeur à l’augmentation du mérite, puisqu’il n’y en a pas. Par ailleurs, la théorie des attentes spécifie que la motivation sera affectée considérablement si une ou plusieurs des variables étaient négligées. Dans le cas présent, ce sont les trois variables qui sont considérablement négligées. Par conséquent, la motivation des chauffeurs-livreurs est décroissante.

Ensuite, concernant le style de supervision de M. Jones, ce dernier ne semble pas tenir compte des deux facettes du travail de gestion comme un gestionnaire efficace le devrait. Lesdites facettes du travail de gestion comportent l’efficacité fonctionnelle, c’est-à-dire le rendement et l’efficacité de l’unité de travail dont il est responsable et la satisfaction professionnelle, c’est-à-dire une atmosphère de travail favorisant l’épanouissement professionnel des employés sous la charge du gestionnaire (Schermerhorn et al., 2010, p. 16-17). Or, suite aux informations obtenues dans le cas de M. Jones, les critères du gestionnaire efficace ne semblent pas correspondre à son profil. Concernant l’aspect de la satisfaction professionnelle, il semble qu’à la suite du témoignage de l’ancien chauffeur-livreur (Sniderman et al., 2007), l’atmosphère ne soit pas définie comme étant propice à l’épanouissement professionnel ni au développement d’un sentiment favorable chez les employés sous la responsabilité de M. Jones. Concernant l’aspect de l’efficacité fonctionnelle, il n’apparaît pas que M. Jones effectue une telle évaluation de l’efficacité