ADM 1002 TN3

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des chambres. Cette méthode n’est pas des plus efficaces et cause des problèmes tels que le fait que les préposées prenant les chambres supplémentaires ne trouvent jamais de pourboires, puisque celles qui avaient ces chambres l’ont déjà pris et que ces dernières leur laissent les chambres les plus sales.

Après avoir constaté les problèmes vécus, Mme Dupuis convoque, en juillet 1999, une réunion afin de faire part des changements à venir consistant en la mise à jour du logiciel qui permettra de découper automatiquement des blocs de 15 crédits, situés à proximité, pour chaque préposée. Cela leur permettra d’avoir une tâche égale et allègera la tâche des superviseurs puisque les préposées composeront le code « 12 » dès qu’une chambre est terminée pour la rendre disponible.

Afin de s’assurer que les changements sont compris, acceptés et pour prévenir les problèmes, Mme Dupuis décida de mettre sur pied un comité consultatif, d’émettre plusieurs communiqués et de tenir plusieurs rencontres d’informations pour bien expliquer les changements et répondre aux questions des employés. Également, en septembre, Mme Dupuis décida de faire l’essai du nouveau logiciel pour l’évaluer. Une semaine après, les préposées font une grève illégale. Mme Dupuis croit que le manque d’informations est à l’origine de cette grève.

Alors, elle mit plus d’énergie dans la diffusion de l’information pour, finalement, mettre en place le logiciel en avril 2000. Après tous les efforts déployés pour sécuriser les préposées, ces dernières protestent toujours.

Malgré l’augmentation de l’efficacité du nouveau système et de la satisfaction des clients, les préposées veulent revenir à l’ancienne méthode. Claire Dupuis est donc complètement désarçonnée face à ce refus de coopérer.

2. Formulez des recommandations pour améliorer la situation à partir du modèle de gestion du changement présenté par Bergeron aux pages 306 à 309 du manuel. Votre réponse devrait compter de 400 à 550 mots. (5 points)

Malgré le fait que Mme Claire Dupuis a utilisé le moyen nommé « l’éducation et la communication », et ce, à plusieurs reprises pour vaincre la résistance au changement en émettant des communiqués et en tenant des rencontres d’informations, plusieurs préposées protestent toujours contre les nouveaux changements au service de l’entretien ménager et décident d’ignorer les nouvelles consignes. En complément à ce moyen, elle pourrait informer les employés sur les raisons qui motivent ces changements. Les employés comprendraient donc mieux la nature de ceux-ci et auraient peut-être plus de faciliter à l’accepter.

Sinon, puisque ce moyen a échoué, nous lui recommandons, en premier lieu, de faire appel au moyen nommé « la participation et l’intervention ». Ainsi, elle pourrait convoquer une réunion générale de ses employés et leur demander leurs idées, leurs opinions et leurs suggestions, et ce, afin d’obtenir leur appui et leur engagement. Grâce à cette méthode, elle pourrait avoir des solutions venant directement des employés. Puisque les solutions viendraient directement de ceux-ci, si elles conviennent à Mme Dupuis, elles seront plus faciles à faire adopter. Bien sûr, les personnes les plus récalcitrantes ne proposeront sûrement pas de solutions puisqu’elles sont bien dans l’ancienne manière de travailler.

En cas d’échec de cette solution, elle pourrait utiliser, en deuxième lieu, le moyen nommé « la facilitation et le soutien » qui consiste à apporter un soutien émotionnel lors de la mise en place d’un changement afin de faciliter les choses aux employés.

Suite à l’application de cette méthode, si elle n’a pas de meilleurs résultats, nous lui recommandons, en troisième lieu, le moyen nommé « la négociation et la conclusion d’un accord », consistant à négocier jusqu’à en venir à un accord avec les gens défavorables au changement afin d’obtenir leur collaboration. Ainsi, les deux parties pourraient y trouver leurs comptes et on en arriverait à des conclusions similaires en matière de satisfaction de la clientèle.

En dernier lieu, si la troisième approche n’est pas concluante, elle devra avoir recours au moyen nommé « la contrainte implicite ou explicite ». Ce moyen consiste à obliger les employés à accepter le changement et à les menacer de représailles en cas de refus. Cela amènerait une forte contestation de la part des préposées, mais elles n’auront pas le choix de s’y conformer si elles veulent conserver leur emploi. Lors de l’utilisation d’un tel moyen, il risque d’y avoir une grosse vague, mais qui s’estomperait avec le temps, amenant les employés à appliquer les nouveaux changements. Ils deviendront une habitude.

3. Rédigez un rapport sur le modèle de ceux qui ont été présentés dans le cours (diagnostic et recommandations). Inspirez-vous des éléments pertinents de vos réponses aux deux questions précédentes. Votre réponse devrait compter de 400 à 500 mots. (5 points)

Introduction

Le rapport d’analyse de la situation vécue au sein de l’Hôtel Roi-Charles est divisé en deux parties. En premier lieu, il sera question du diagnostic. En second lieu, des pistes de solutions seront proposées afin d’améliorer la situation.

Le diagnostic

L’Hôtel Roi-Charles doit se conformer à des normes élevées de qualité de service à la clientèle. C’est pourquoi la direction envisage de faire des changements au service d’entretien ménager. Plusieurs conflits entre les préposées causent une baisse de l’efficacité et un mauvais climat de travail. De plus, le système de répartition des chambres, nommé Marnen, est désuet, n’ayant pas été mis à jour depuis neuf ans et faisant en sorte que les clients sont mécontents du temps d’attente avant d’accéder aux chambres.

Pour remédier à la situation, la direction embaucha une nouvelle superviseure en chef du service de l’entretien ménager, Madame Claire Dupuis. C’est alors qu’elle convoqua, à partir de juillet 1999, une série de rencontres d’informations sur les changements à venir et pour répondre aux questions des employés. De plus, elle émit des communiqués explicatifs et, pour s’assurer que le tout tient la route, elle a mis sur pied un comité consultatif. Enfin, en septembre 1999, elle mit à l’essai le logiciel et l’instaura officiellement en avril 2000. Malgré tous les efforts déployés, les préposées ne se montrent pas coopératives.